2. Voies et méthodes de comportement dans les situations de conflit

2.1 Caractéristiques des conflits de rôles

Une certaine difficulté est créée par l'identification et la gestion des conflits de rôles, qui surviennent principalement dans le cas où une personne dans une organisation reçoit des commandes incompatibles concernant le comportement approprié.

« Un rôle est ce qu'un individu doit faire pour faire valoir son droit à un certain poste dans une organisation. Un rôle comprend des attitudes et des valeurs, ainsi que des comportements caractéristiques. Dans les organisations, chaque poste correspond à une certaine activité qui définit représentent le rôle de ce poste du point de vue de l'organisation.

L'organisation développe des responsabilités fonctionnelles qui définissent les activités de la personne occupant le poste donné, et la relation de ce poste avec d'autres postes dans l'organisation. Les groupes formels (administratifs et opérationnels) et informels (intérêt et amitié) peuvent ne pas avoir de règles écrites, mais les règles sont toujours suivies par les membres du groupe. Ainsi, il existe des hiérarchies établies et des rôles respectifs qui, qu'ils soient formels ou informels, font partie intégrante de l'organisation.

Chaque personne remplit plusieurs rôles, c'est-à-dire exécutées simultanément, puisque l'individu occupe une certaine place dans diverses organisations et groupes. Chaque rôle a un contour, c'est-à-dire attentes individuelles d'un certain comportement de la part d'une personne dans un certain rôle, puisque la plupart des groupes ont leurs propres attentes vis-à-vis de ce rôle.

Un individu qui joue de nombreux rôles différents, dont chacun a des contours complexes, se caractérise par l'extrême complexité du comportement individuel. Plusieurs rôles et profils de rôle représentent plusieurs concepts. L'importance de tel ou tel concept est déterminée par les éventuelles difficultés de tel ou tel rôle spécifique, notamment dans les schémas organisationnels. Cela peut souvent conduire à des contradictions dans le rôle de l'individu.

Le comportement lié au rôle est perçu différemment par différents individus. Dans une structure organisationnelle, l'exactitude de la perception du rôle peut avoir un impact certain sur la performance. Mais il peut y avoir trois perceptions différentes du même rôle dans une organisation, qui peuvent ne pas se chevaucher beaucoup et augmenter encore la possibilité de contradiction de rôle :

Perception des organisations - le poste qu'un individu occupe dans une organisation est la somme des rôles définis par l'organisation de l'individu, y compris l'autorité officielle associée au poste occupé, le pouvoir, les fonctions et les responsabilités de ce poste, mais tous ces rôles, comme définis par l'organisation, se rapportent au poste et non à une personne ;

Perception du groupe - la perception du rôle se développe, qui relie les individus aux différents groupes formels et informels auxquels ils appartiennent, mais avec le temps, les attentes changent et peuvent coïncider ou non avec la perception du rôle par l'organisation ;

Perception d'un individu - tout individu qui occupe une certaine position dans une organisation ou un groupe perçoit clairement son rôle, sa perception est influencée par son passé et son appartenance sociale, car ils affectent les valeurs fondamentales et les relations avec lesquelles un individu vient à l'organisation et la perception de leur rôle. En raison de la présence de rôles multiples et du contour des rôles, l'individu peut faire face à situation difficile lorsque son activité dans un rôle interfère avec son activité dans d'autres rôles. En tant que membre d'un groupe, l'individu subit une pression énorme pour renoncer à lui-même et à son engagement envers lui-même en échange d'une loyauté intragroupe. Lorsque cela se produit, l'individu est confronté à une situation connue sous le nom de conflit de rôle.

Les principaux problèmes de comportement de la personnalité dans les groupes sont liés à la multiplicité des rôles et aux difficultés à les combiner lors de la performance, ce qui conduit à des conflits de rôles. Par conséquent, nous considérerons les principaux types de conflits associés aux rôles d'un individu dans un groupe.

« Le conflit de personnalité et de rôle est un conflit entre une personne et un rôle. Il se produit lorsque la demande de jouer un rôle menace les valeurs fondamentales, les besoins de l'individu. Par exemple : lorsqu'un employé discipliné est censé violer l'horaire de travail de la discipline ou certaines règles de sécurité au travail.

Conflit intra-rôle. Le rôle joué par l'individu est souvent un système contradictoire, soit réel soit dans la perception de l'individu. Dans le premier cas, la cause du conflit intra-rôle est mal réfléchie et peu claire les descriptions d'emploi, dans le second - leur méconnaissance de la part du salarié lui-même en raison de sa faible compétence.

Puisqu'il est assez difficile de séparer clairement un rôle d'un autre et une attente d'un autre en termes de contenu, le type de conflit discuté est proche du type suivant.

Conflit inter-rôle. En remplissant certains rôles, l'individu essaie de répondre aux attentes de certains membres du groupe, mais est en même temps contraint de violer les attentes des autres membres du même groupe. C'est-à-dire que le degré d'« attente » du comportement d'un individu donné n'est pas le même pour tous les membres du groupe. Dans cette position « entre deux feux » se retrouvent souvent des membres de groupes insuffisamment cohérents et des employés qui cumulent divers statuts organisationnels en une seule personne.

Les conflits de rôles affectent gravement le comportement des individus dans un groupe et leur potentiel de travail, provoquant du stress. Le gestionnaire doit avoir une compréhension initiale de ces phénomènes et prendre des mesures en temps opportun pour éliminer leurs causes.

2.2 Styles et stratégies de comportement en conflit

Dans la vraie vie, il n'est pas si facile de savoir vraie raison conflit et trouver un moyen adéquat de le résoudre.

Tout leader est intéressé par le conflit qui a surgi dans son organisation ou unité, a été surmonté le plus rapidement possible (épuisé, supprimé ou terminé), car ses conséquences peuvent entraîner des dommages considérables.

Cela peut être réalisé à la fois par les efforts des opposants eux-mêmes (unilatéral, coordonné ou conjoint), et avec la participation active d'un tiers (le leader ou le médiateur lui-même).

Il est légitime de parler de trois modèles de comportement des parties au conflit :

Destructeur, axé sur la réalisation d'avantages personnels ;

Conforme, associé à des concessions unilatérales ou mutuelles (à ne pas confondre avec la non-participation ou la résistance passive) ;

Constructif, impliquant une recherche commune d'une solution bénéfique pour tous.

À cet égard, les études de K.U. Thomas et R.H. Kilmenna.

1. Le style le plus typique est la compétition, c'est-à-dire la recherche d'un gain unilatéral, la satisfaction d'abord de ses propres intérêts. De là naît la volonté de faire pression sur le partenaire, d'imposer ses intérêts, en usant pour cela du pouvoir par la coercition.

Ce style peut être efficace si le leader a beaucoup de pouvoir sur ses subordonnés, doit prendre une décision impopulaire et s'il a suffisamment d'autorité pour choisir cette étape ; interagit avec des subordonnés qui préfèrent un style autoritaire. Cependant, le personnel instruit peut en vouloir à ce style. Cette stratégie donne rarement des résultats à long terme, car la partie perdante peut ne pas soutenir une décision prise contre son gré, ou même essayer de la saboter.

2. L'essence du style de compromis est que les parties essaient de résoudre leurs différends en faisant des concessions mutuelles. La capacité de compromis est très appréciée dans les situations managériales, car elle minimise l'hostilité, ce qui permet souvent de résoudre rapidement le conflit, conduisant à la satisfaction des deux parties.

Cependant, l'utilisation du compromis à un stade précoce d'un conflit sur une question importante peut réduire la recherche d'alternatives, ce qui augmente à son tour la probabilité de prendre la mauvaise décision. L'inconvénient de ce style est que l'une des parties peut exagérer ses exigences, de sorte que plus tard elles semblent généreuses ou cèdent plus tôt à l'autre. Le style compromis peut être utilisé dans les situations suivantes :

Les deux parties ont les mêmes arguments requis et ont le même pouvoir ; Satisfaire les désirs de l'une des parties n'est pas trop important pour elle ; Peut-être une solution temporaire, puisqu'il n'y a pas de temps pour en trouver une autre ; ou d'autres approches pour résoudre le problème ont été inefficaces ; Le compromis vous permettra de gagner au moins quelque chose plutôt que de tout perdre.

3. Le style d'adaptation signifie que l'une des parties ne cherche pas à défendre ses propres intérêts afin de lisser l'atmosphère et de rétablir un environnement de travail normal. Les situations les plus typiques dans lesquelles ce style est applicable sont les suivantes : La tâche la plus importante est de restaurer le calme et la stabilité, et non de résoudre le conflit ; Le sujet du désaccord n'est pas important pour l'un des participants ; Une bonne relation est préférable à son propre point de vue ; Le concurrent n'a pas assez de chances de gagner.

Il convient également de se rappeler qu'avec ce style, « oublier » le problème à la racine du conflit peut entraîner la paix et la tranquillité, mais le problème persistera et éventuellement une « explosion » peut se produire.

4. Ignorer ou esquiver. Habituellement, ce style est choisi si le conflit n'affecte pas les intérêts directs des parties ou si le problème qui s'est posé n'est pas si important pour les parties et qu'elles n'ont pas besoin de défendre leurs droits et de passer du temps à le résoudre. Le style est également applicable lorsque vous devez faire face à une personne en conflit. La partie en conflit utilise le style d'évasion si elle :

1) estime que la source de désaccord est insignifiante par rapport à d'autres tâches plus importantes ;

2) sait qu'il ne peut ou ne veut même pas résoudre le problème en sa faveur ;

3) a peu de pouvoir pour résoudre le problème d'une manière qui est souhaitable pour elle, et les subordonnés peuvent eux-mêmes résoudre le conflit

4) veut gagner du temps pour étudier la situation et obtenir des informations complémentaires avant de prendre une décision ;

5) estime qu'il est dangereux de résoudre le problème immédiatement, car une discussion ouverte sur le conflit ne peut qu'aggraver la situation ;

6) lorsque des personnes difficiles du point de vue de la communication participent au conflit - des personnes grossières, des râleurs, des pleurnichards, etc.

Si les raisons du conflit sont subjectives, cette stratégie est bénéfique. Elle permet de se calmer, d'appréhender la situation et de conclure qu'il n'y a pas de fondement à l'affrontement, et sauf pour l'avenir bonne relation... Si le conflit est objectif, alors cette stratégie conduit à la perte des participants, car le temps s'éternise, et les raisons qui l'ont provoqué non seulement persistent, mais peuvent aussi s'aggraver. Mais la préservation à long terme de la situation peut conduire les participants à une recherche d'apaisement psychologique, par exemple à des agressions envers des étrangers.

5. Style de collaboration. C'est le plus difficile de tous les styles, mais en même temps le plus efficace pour résoudre les situations de conflit. Il s'agit d'un développement conjoint d'une solution qui satisfait les intérêts des deux parties. Au cours du processus, une expérience commune et des informations générales sont acquises pour une intégration ultérieure, une atmosphère de coopération est créée. Les parties reconnaissent la différence d'opinion et sont prêtes à étudier différents points de vue afin de comprendre les causes du conflit et de trouver une ligne de conduite acceptable pour tous. Quelqu'un qui utilise ce style n'essaie pas d'atteindre son objectif au détriment des autres, mais cherche plutôt la meilleure option solutions.

Il a été constaté que lorsque les deux parties gagnent, elles sont plus enclines à mettre en œuvre les décisions prises, car elles leur sont acceptables et les deux parties ont participé à l'ensemble du processus de résolution du conflit.

Pour résoudre un conflit, ce style peut être utilisé dans les cas suivants :

1) si chacune des approches du problème est importante et ne permet pas de solutions de compromis, mais qu'il est nécessaire de trouver une solution commune ;

2) l'objectif principal est d'acquérir une expérience de travail commune; les parties sont capables de s'écouter et d'énoncer l'essence de leurs intérêts ;

3) il existe une relation à long terme, forte et interdépendante avec la partie en conflit ;

4) il est nécessaire d'intégrer les points de vue et de valoriser l'implication personnelle des salariés dans les activités.

6. Si le rang s'avère plus élevé pour l'adversaire intéressé, il essaie d'utiliser une stratégie de pouvoir pour résoudre le conflit en sa faveur. Dans ce cas côté faible s'avère être un perdant ("réconciliation avec impasse"). L'utilisation d'une telle stratégie s'accompagne souvent d'intimidation, de chantage, de désinformation, de provocations, etc. Si cela permet de s'assurer une position avantageuse ou du moins non perdante, on parle de défense réflexive. Si l'autre partie parvient ainsi à imposer l'adoption d'une décision qui lui est défavorable, on parle alors de gestion réflexive du conflit.

Étant donné qu'habituellement le camp perdant n'accepte pas la défaite, le conflit peut reprendre à tout moment avec une vigueur renouvelée et on ne sait pas comment il se terminera plus tard. Ainsi, si un adversaire perd à l'avenir, il ne peut y avoir aucun gain pour l'autre, et donc pour l'organisation dans son ensemble.

Mais le plus souvent, les conflits ne "se résolvent pas d'eux-mêmes", et s'ils sont ignorés, ils grandissent et peuvent détruire l'organisation. Par conséquent, les gestionnaires doivent prendre la situation en main, développer et mettre en œuvre des options pour les gérer.

Pour ce faire, vous pouvez utiliser des stratégies de prévention et de résolution du conflit (ce dernier, selon la situation, est mis en œuvre de deux manières - coercition et persuasion).

7. « Une stratégie de prévention des conflits est un ensemble d'activités, principalement de nature organisationnelle et explicative.

On peut parler d'amélioration des conditions de travail, de répartition équitable des ressources, de rémunération, de modification de la structure de l'organisation, de son système de gestion, d'introduction de mécanismes d'intégration et de coordination supplémentaires, de respect strict des règles de vie interne, des traditions, des normes de comportement, et éthique de service.

8. "La stratégie de surmonter le conflit vise à forcer ou à persuader les parties en conflit d'arrêter les actions hostiles et, en commençant des négociations entre elles, de trouver une solution acceptable qui non seulement exclut la défaite de quelqu'un, mais indique également la direction de la mobilisation sociale énergie."

Réalisant la stratégie de dépassement, le leader prend possession de la situation, montre l'impossibilité d'atteindre les objectifs souhaités à travers le conflit, découvre les raisons de son apparition, les limites, les positions des parties (ce sur quoi elles insistent), les intérêts (ce que les parties veulent atteindre à la fin), ce qui est commun en eux et avec les participants essaient de trouver une issue à cette situation, au moins sur la base d'un compromis. Si les parties ne sont pas disposées à suivre des arguments raisonnables, le gestionnaire prend des mesures administratives. Pour faire face aux intrigues, des méthodes plus spécifiques sont utilisées. Par exemple, les intrigants sont menacés d'être exposés au public, mais en même temps, ils aident à résoudre les problèmes qui les poussent à de telles actions.

Aucun des styles considérés ne peut être qualifié de meilleur. Chacun d'eux doit être utilisé efficacement et, compte tenu des circonstances spécifiques, faire consciemment un choix en faveur de l'un ou l'autre style.

Le plus souvent, les conflits ne se « résolvent pas d'eux-mêmes » et, s'ils sont ignorés, peuvent dégénérer et détruire l'organisation. Par conséquent, les dirigeants devraient prendre les choses en main et développer et mettre en œuvre des options pour les gérer.

2.3 Techniques de résolution de conflits

L'une des tâches pratiques les plus difficiles auxquelles est confronté un leader est la résolution des conflits. Ici, à la fois savoir et expérience polyvalents, savoir-faire, art de trouver solutions non standard.

Il est important de se concentrer sur la gestion des conflits dans lesquels le leadership de l'organisation est entraîné en raison des circonstances prédominantes, des erreurs de gestion ou des interruptions de travail. Ces types de conflits doivent être résolus avec une perte minimale pour l'organisation.

« La gestion des conflits est le processus consistant à influencer délibérément le personnel d'une organisation afin d'éliminer les causes qui ont donné lieu au conflit et d'aligner le comportement des parties au conflit sur les normes de relations en vigueur ».

La résolution des conflits est possible à deux niveaux :

Partielle, lorsque seul le comportement conflictuel est exclu, mais des raisons psychologiques profondes, les incitations internes au conflit ne sont pas éliminées ;

Complète, lorsque le conflit est résolu à la fois au niveau du comportement réel et au niveau psychologique (émotionnel).

Ainsi, si une situation de conflit est transformée de telle manière que les parties sont obligées de mettre fin aux actions de conflit, mais qu'elles s'efforcent toujours d'atteindre leurs objectifs initiaux, alors le conflit est partiellement résolu. Habituellement, en introduisant des interdictions et des sanctions administratives, le leader ne cherche qu'une résolution partielle du conflit.

Pour réussir à résoudre les conflits, le leader doit d'abord évaluer avec réalisme la situation conflictuelle, ce qui implique :

Distinguer la raison du conflit et ses causes ;

Déterminer l'objet du désaccord (production ou relations personnelles des parties en conflit) ;

Comprendre les motivations des personnes entrant dans le conflit. Pour cela, il faut connaître le parcours de vie des salariés, leurs points de vue et croyances, leurs intérêts fondamentaux, leurs demandes ;

Déterminer la direction des actions spécifiques des parties au conflit, en gardant à l'esprit que les moyens utilisés par les parties reflètent les motifs de la participation au conflit.

Lors de la gestion d'un conflit, l'attention principale doit être portée sur le sujet du conflit et les positions de ses participants, sans se concentrer sur leurs caractéristiques personnelles ; il est important de faire preuve d'impartialité, de retenue, de ne pas tirer de conclusions hâtives prématurées.

Il existe plusieurs façons de gérer une situation de conflit. Toutes les méthodes peuvent être divisées en deux catégories : structurelles et interpersonnelles. La structure comprend :

Clarification des exigences du poste. Le leader les amène à ses subordonnés afin qu'ils comprennent ce qu'on attend d'eux dans une situation donnée ; explique quels résultats sont attendus de chaque employé et de chaque service ; qui fournit et qui reçoit diverses informations, qui a quels pouvoirs et responsabilités ;

Mécanismes de coordination et d'intégration. Cela signifie établir une hiérarchie d'autorité qui rationalise l'interaction des personnes, la prise de décision et les flux d'informations au sein de l'organisation. Le principe du commandement unique permet de gérer plus facilement une situation conflictuelle par la hiérarchie, puisque le subordonné sait à quelle décision il doit se plier. A partir des moyens d'intégration, des groupes transversaux, des réunions interservices sont utilisés. Ces services intermédiaires coordonnent le travail d'unités interdépendantes, entre lesquelles un conflit a mûri.

Objectifs transversaux à l'échelle de l'organisation. La mise en œuvre efficace de ces objectifs nécessite les efforts combinés de deux ou plusieurs employés, départements ou équipes. Lors de la définition d'objectifs complexes, les efforts de tous les participants sont orientés vers la réalisation d'un objectif commun, il y a une grande cohérence dans les activités de tout le personnel.

La structure du système de récompense. Il devrait être tel que, par-dessus tout, les gens soient encouragés à contribuer à la réalisation des objectifs complexes de l'organisation, en aidant les autres groupes de l'organisation. Les récompenses peuvent prendre la forme de récompenses, de mentions élogieuses, de reconnaissance ou de promotions. Il est également important que le système de récompense n'encourage pas un comportement non constructif de la part d'individus ou de groupes. La gestion des conflits comprend également des méthodes interpersonnelles de résolution des situations conflictuelles basées sur la prise en compte de la psychologie des parties au conflit. Ceux-ci incluent la conversation, la persuasion, la négociation raisonnée, le psycho-coaching et la psychothérapie.

Selon la situation, en considérant individuellement caractéristiques psychologiques parties au conflit, le gestionnaire applique différentes façons, styles de résolution de conflits, mais la stratégie de coopération doit être la principale, puisque c'est cette stratégie qui rend le plus souvent le conflit fonctionnel.

Voici quelques suggestions pour utiliser ce style de résolution des conflits :

Une fois le problème identifié, identifiez des solutions acceptables pour toutes les parties.

Concentrez-vous sur le problème, pas sur la personnalité de l'autre partie.

Instaurer la confiance en augmentant l'influence mutuelle et l'échange d'informations.

Pendant que vous communiquez, créez une relation positive les uns avec les autres en faisant preuve de sympathie et en écoutant les points de vue de l'autre côté.

2.4 Comportement et actions du leader en situation de conflit

Il y a plusieurs moyens efficaces la gestion des conflits. Ils peuvent être divisés en deux catégories : structurels et interpersonnels. Une simple différence de caractères ne doit pas être considérée comme la cause de conflits, même si, bien sûr, elle peut également provoquer un conflit dans un cas particulier.

« La gestion des conflits est une activité consciente par rapport à elle, menée à toutes les étapes de son émergence, de son développement et de la fin du conflit. Il est important de ne pas bloquer le développement d'une contradiction, mais de s'efforcer de la résoudre dans des La gestion des conflits comprend leur prévention et leur achèvement constructif.

Le leader doit commencer par analyser les causes réelles, puis utiliser la méthodologie appropriée. Afin d'éviter les conflits avec les employés et entre les employés, vous devez :

Lorsque vous communiquez avec des subordonnés, utilisez un ton calme et une politesse combinées à de la fermeté, ne permettez pas la grossièreté dans les relations avec les employés, car la grossièreté ne peut pas produire l'effet souhaité, au contraire, le gestionnaire obtient le plus souvent résultat négatif, puisque le subordonné, au lieu de travailler, est obsédé par le ressentiment et les soucis ;

Réprimander un employé pour un travail de mauvaise qualité uniquement en face à face, car une conversation en coulisse le sauve de la honte, et en retour, le manager peut compter sur la gratitude et l'assurance que cela ne se reproduira plus ; sinon, au lieu de corriger l'erreur, l'employé perdra son temps à s'inquiéter de la honte qu'il a subie ;

Féliciter un employé pour un travail de qualité avec toute l'équipe, car une personne est toujours contente lorsqu'un manager remarque ses efforts, et plus encore il le fait devant tous les employés ; sinon, il commencera à croire que personne n'a besoin de ses succès et à l'avenir, il n'essaiera pas de travailler efficacement;

Ne permettez pas la familiarité dans les relations avec les subordonnés, le respect de la subordination est nécessaire, sinon il deviendra impossible d'exiger quoi que ce soit de vos subordonnés;

Être objectif vis-à-vis de tous les salariés, ce qui signifie que le manager doit promouvoir ou rétrograder, sanctionner et licencier équitablement les salariés, traiter tous les salariés de manière égale (le critère de promotion ne peut être que stable travail réussi l'un ou l'autre employé, et pour la punition c'est toujours mauvais), il est inacceptable d'avoir des employés favoris et mal-aimés, car un employé qui travaille bien avec un caractère « inconfortable » vaut mieux qu'un sournois qui travaille mal ;

Pour agir en tant qu'arbitre, et non en tant qu'avocat de l'une des parties, il est préférable d'écouter objectivement les deux parties, puis de prendre une décision objective ;

Être hors du conflit, ne pas participer aux querelles et aux querelles, ne pas transmettre de ragots, car, étant hors du conflit, il est plus facile de le liquider à temps ;

Supprimez résolument les querelles, les commérages et les calomnies, pour lesquels vous pouvez infliger une amende à l'employé pris pour la première fois et l'avertir strictement de l'inadmissibilité d'un tel comportement, et si cela n'aide pas, cet employé doit être licencié afin de ne pas créer des précédents ; il faut faire de même avec ceux qui ont l'habitude de « parler » en toute occasion, interférant ainsi avec le travail des autres ;

Si la réconciliation entre deux salariés est impossible, il faut les obliger à communiquer sur l'affaire, puisque le travail ne doit pas souffrir à cause des émotions de quelqu'un d'autre.

Les managers doivent passer leur temps à travailler sur la résolution des conflits. Parce que les managers traitent inévitablement les conflits intergroupes, ils sont obligés de les résoudre. Ne pas le faire peut être désastreux. Les conflits peuvent créer un sentiment d'aliénation chez les employés, réduire les performances et même conduire à des démissions.

Le gestionnaire doit se rappeler que les conflits peuvent être résolus par les organes officiels d'un tiers. Le tiers peut être une organisation plus grande qui ordonne simplement la fin d'un comportement lié au conflit sous la menace de licenciement (comme dans le cas du gouvernement interdisant les grèves et les lock-out dans les conflits du travail qui menacent les intérêts nationaux), ou il peut s'agir de médiateurs.

Les gestionnaires doivent être conscients du fait que les causes des conflits étant différentes, la manière dont ils sont résolus différera également selon les circonstances. Le choix de la méthode appropriée pour résoudre les conflits dépend de nombreux facteurs, y compris les raisons de son apparition et la nature de la relation entre les gestionnaires et les groupes en conflit. Les mesures de minimisation des conflits comprennent : des pauses et des réflexions avant l'action ; mesures de confiance; efforts pour comprendre les motifs du conflit; écouter toutes les parties intéressées; maintenir une position d'échange égal; formation délicate de tous les participants aux techniques de gestion des conflits ; volonté d'admettre ses erreurs; le maintien de l'égalité de statut de toutes les parties au conflit.

Il ne peut y avoir de recommandations strictes ici. Tout dépend de la nature de tel ou tel conflit, des conditions de son déroulement. Il existe plusieurs solutions aux conflits, ainsi que les résultats de ces décisions, et toutes peuvent être correctes. Peu importe lequel d'entre eux sera élaboré, l'essentiel est que cela satisfasse le plus les parties adverses. Il ne faut pas oublier qu'intervenir dans un conflit, même avec les meilleures intentions, requiert certainement un haut niveau de professionnalisme, sinon cela ne peut que le compliquer.

Les conflits peuvent également diminuer la possibilité d'une pensée de groupe et d'un syndrome de soumission, lorsque les subordonnés ne proposent pas d'idées qu'ils jugent contraires à celles de leurs dirigeants.

Conclusion

En résumé, nous pouvons dire que dans la communication avec les personnes et dans les contacts commerciaux, des conflits latents ou explicites peuvent survenir en raison d'un manque de compréhension des véritables motifs du comportement. Dans les contacts avec les gens, il est nécessaire de faire preuve de tolérance et de retenue. Très souvent, les motifs du comportement ne sont pas du tout ceux qui peuvent être attribués. L'arrogance et l'arrogance peuvent cacher la timidité et la timidité, la vulnérabilité. La peur et l'anxiété peuvent être déguisées en colère et en colère. La mauvaise humeur peut être attribuée à la fatigue. Si un conflit a surgi dans l'équipe, il ne faut pas la quitter. Il est très important de ne pas traduire une situation de conflit en conflit, car l'impact de la force est généralement associé à des expériences émotionnelles. Si la situation de conflit s'est déjà transformée en conflit, il est alors très important de travailler avec l'humeur émotionnelle des participants. La capacité à résoudre les conflits dépend de la capacité à transformer la perception mutuelle des participants d'ennemis à partenaires. L'incapacité à désamorcer une situation de conflit, à comprendre les erreurs et les mauvais calculs peut provoquer des tensions constantes. Il faut se rappeler que le conflit doit être habilement géré avant qu'il ne devienne si fort qu'il acquiert des propriétés destructrices. La principale raison du conflit est que les gens dépendent les uns des autres, tout le monde a besoin de sympathie et de compréhension, de l'emplacement et du soutien de l'autre, vous avez besoin de quelqu'un pour partager ses croyances. Un conflit est un signal que quelque chose n'allait pas dans la communication entre les gens ou qu'il y avait des désaccords importants. De nombreuses personnes n'ont pas de compétences particulières en matière de gestion des conflits, elles ont besoin de conseils et d'une pratique appropriée. Dans l'ordre des principales recommandations concernant le comportement dans des conditions de conflit, vous pouvez indiquer des points de référence tels que :

La capacité de distinguer le principal du secondaire. Il semblerait que ce qui est plus facile, mais la vie montre qu'il est assez difficile de le faire. Pratiquement rien, à part l'intuition, ne peut aider une personne. Il est nécessaire d'analyser les situations conflictuelles, les motivations de votre comportement, si vous essayez de comprendre ce qui est vraiment « une question de vie ou de mort », et quelles sont simplement vos propres ambitions, et d'apprendre à rejeter l'insignifiant.

Calme intérieur. C'est un principe d'attitude envers la vie qui n'exclut pas l'énergie et l'activité d'une personne. Au contraire, il vous permet de devenir encore plus actif, réactif aux moindres nuances d'événements et de problèmes, sans perdre son sang-froid même dans les moments critiques. Le calme intérieur est une sorte de protection contre toutes les situations désagréables de la vie, il permet à une personne de choisir la forme de comportement appropriée;

Maturité émotionnelle et stabilité - en fait, la capacité et la volonté d'agir dignement dans toutes les situations de la vie ;

Connaissance de la mesure de l'influence sur les événements, c'est-à-dire la capacité de s'arrêter et de ne pas « appuyer » ou, au contraire, d'accélérer l'événement afin de « maîtriser la situation » et de pouvoir y répondre adéquatement ;

La capacité d'aborder un problème sous différents points de vue, du fait qu'un même événement peut être évalué de différentes manières, selon la position prise. Si vous regardez le conflit depuis la position de votre « moi », il y aura une évaluation, et si vous essayez de regarder la même situation depuis la position de votre adversaire - peut-être que tout semblera différent. Il est important de pouvoir évaluer, comparer, relier différentes positions ;

Prêt à toute surprise, l'absence (ou la retenue) d'une ligne de comportement biaisée vous permet de reconstruire rapidement, en temps opportun et de répondre adéquatement à un changement de situation ;

Perception de la réalité telle qu'elle est, et non telle qu'une personne aimerait la voir. Ce principe est étroitement lié au précédent, car il contribue à la préservation de la stabilité mentale même dans les cas où tout semble dépourvu de logique interne et de sens ;

S'efforcer d'aller au-delà de la situation problématique. En règle générale, toutes les situations « insolubles » sont finalement solubles, il n'y a pas de situations désespérées ;

Observation, nécessaire non seulement pour évaluer les autres et leurs actions. De nombreuses réactions, émotions et actions inutiles disparaîtront si vous apprenez à vous observer de manière impartiale. Il est beaucoup plus facile pour une personne qui sait évaluer objectivement ses désirs, ses motivations, ses motivations de l'extérieur, de contrôler son comportement, notamment en situations critiques;

La prospective comme la capacité non seulement de comprendre la logique interne des événements, mais aussi de voir la perspective de leur développement. Savoir « ce qui conduira à quoi » prévient les erreurs et les mauvais comportements, prévient la formation d'une situation de conflit ;

S'efforcer de comprendre les autres, leurs pensées et leurs actions. Dans certains cas, cela signifie se réconcilier avec eux, dans d'autres - déterminer correctement votre ligne de comportement. De nombreux malentendus dans la vie de tous les jours ne surviennent que parce que tout le monde n'est pas capable ou ne prend pas la peine de se mettre consciemment à la place des autres. La capacité à comprendre (même sans accepter) le point de vue opposé permet d'anticiper le comportement des personnes dans une situation donnée ;

La capacité d'acquérir de l'expérience de tout ce qui se passe, c'est-à-dire « apprenez de vos erreurs », et pas seulement des vôtres. Cette capacité à prendre en compte les causes des erreurs et des échecs passés permet d'en éviter de nouvelles.

Il faut toujours se rappeler : N'étendez pas la zone de conflit ; Offrir des solutions positives ; N'utilisez pas de formes catégorielles ; Réduire le nombre de réclamations; Faire un don non essentiel ; Évitez les insultes.

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28 filles et 27 garçons. Pour tester cette hypothèse par des recherches expérimentales, nous nous sommes fixés les tâches suivantes : - analyser la littérature théorique sur le problème de la relation entre l'anxiété et le style de comportement en situation de conflit. - étudier les caractéristiques psychologiques du cours et la résolution des conflits interpersonnels chez les élèves seniors au cours de l'interaction éducative ; - ...

Minimal à tous égards, le style de leadership est considéré comme instable et incertain. Un leader expérimenté a une combinaison de différents styles de gestion (Annexe 1). Méthodologie de K. Thomas - "Style de comportement en situation de conflit" (Annexe 2). L'étude a impliqué 35 chefs de départements divers. Étapes de recherche : sélection de la littérature sur les ...

Les principales caractéristiques de la technologie pédagogique sont fournies par un certain nombre de conditions. L'un des obligatoires est à juste titre considéré comme la connaissance par l'enseignant de l'âge et des caractéristiques individuelles des élèves. La technologie de gestion des conflits permet de diagnostiquer le potentiel de conflit des écoliers. Le diagnostic du niveau initial de ce trait de personnalité intégratif est l'une des conditions ...

Thème 6 Conflits de gestion

Causes et types de conflits

Les conflits dans l'entreprise surviennent assez souvent et les managers doivent prendre des décisions qui limiteraient l'impact négatif des conflits et maximiseraient leurs aspects positifs.

Le degré d'efficacité de la gestion des conflits affecte les conséquences qui deviennent dysfonctionnelles ou fonctionnelles et affecteront à leur tour la possibilité de conflits futurs - éliminer ou créer les causes des conflits.

Conséquences fonctionnelles du conflit (conséquences conduisant à l'atteinte des objectifs) :

Il existe un moyen acceptable pour toutes les parties de résoudre le problème, ce qui permet d'impliquer un large éventail de personnes dans ce processus et d'éliminer les difficultés de mise en œuvre des solutions ;

La qualité du processus de prise de décision s'améliore, car des idées supplémentaires conduisent à une meilleure compréhension de la situation ;

Les symptômes sont séparés des causes et des alternatives et des critères supplémentaires pour leur évaluation sont développés ;

Il est réel de résoudre le problème en cours d'exécution avant même le début de la solution.

Conséquences dysfonctionnelles du conflit (conditions qui interfèrent avec la réalisation des objectifs) :

Insatisfaction, augmentation du chiffre d'affaires et diminution de la productivité ;

Coopération future limitée ;

Loyauté particulière envers son groupe et concurrence improductive avec les autres groupes de l'organisation ;

La perception de l'autre camp comme un « ennemi », a augmenté l'hostilité entre les parties ;

L'idée de vos objectifs comme positifs, et les objectifs d'un autre comme négatifs ;

Limiter l'interaction et la communication entre les parties ;

Accorder plus d'importance à « gagner » un conflit plutôt qu'à résoudre un vrai problème.

Il existe cinq niveaux de conflit dans une organisation :

A l'intérieur de la personnalité (associée aux contradictions entre « je veux », « je peux » et « je dois » chez une personne),

Entre personnalités (sur une base professionnelle-industrielle, sociale et affective),

Au sein du groupe

Entre les groupes,

Au sein de l'organisation.

Ces niveaux sont étroitement liés. Ainsi, un conflit intrapersonnel peut rendre un individu agressif envers les autres et ainsi provoquer un conflit personnel.

Les sources de conflit peuvent être :

Manque de ressources

Contribution inégale à la cause,

Attentes non satisfaites

Inefficacité de la gestion,

manque d'indépendance, etc.

Caractéristiques des situations de conflit

Bien que les situations de conflit soient divisées en industrielles et quotidiennes, sociales et politiques, les tactiques de comportement dans le conflit sont les mêmes.

Il est particulièrement important de trouver votre propre façon de gérer les relations conflictuelles.

Un conflit survient s'il y a concurrence pour atteindre un objectif, les intérêts de diverses personnes ou groupes sociaux se heurtent.

Le conflit est une confrontation pour la possession individuelle d'une solution à un problème commun à plusieurs, et chaque participant à cette lutte est convaincu de son droit à la possession monopolistique. Si la réalisation de l'objectif chéri est bloquée, alors la personne ou le groupe éprouve un sentiment d'insatisfaction, de ressentiment, qui trouve une issue dans l'agression ou le « repli sur soi » offensant.

Les personnes à l'esprit créatif, instruites et émotives sont particulièrement vulnérables dans les situations de conflit. Mais ils sont généralement l'actif le plus précieux et irremplaçable pour l'entreprise. L'indépendance d'esprit caractéristique des créatifs, un certain scepticisme par rapport à l'opinion de la majorité peuvent retourner le collectif contre eux.

Les activités et le comportement des personnes en situation de conflit diffèrent très sensiblement de leur comportement dans des conditions normales.

Les décisions prises dans une situation de conflit se caractérisent par :

Manque de temps;

Finalité des décisions, car une clarification ultérieure est souvent impossible;

Vérification des décisions par un adversaire critique et intéressé ;

La nécessité de prendre des décisions sur la base d'informations incomplètes, parfois délibérément déformées.

Les adversaires en conflit sont généralement dans un état de tension mentale élevée. Dans le processus de conflit, chacun des opposants cherche à anticiper les actions de l'autre afin de préparer à l'avance des contre-mesures. Dans le même temps, en raison de l'information limitée ou de son manque de fiabilité, l'opposant commence à attribuer à l'autre partie des qualités et des intentions inexistantes.

Dans les conflits, l'agressivité des participants augmente également. Il s'agit principalement d'agressions dirigées contre autrui (environ 75 % des cas).

Techniques de gestion des conflits

Assurer le fonctionnement harmonieux de l'organisation est très important. Si une formule de bonne gouvernance est trouvée, l'organisation agira comme une machine bien huilée. Dans le cadre de cette approche, des méthodes structurelles de gestion des conflits ont été développées. Parmi eux:

Énoncé clair des besoins. L'une des meilleures méthodes de gestion pour prévenir les conflits dysfonctionnels consiste à clarifier les exigences de performance de chaque employé et de l'unité dans son ensemble ; la présence de droits et d'obligations clairement et sans ambiguïté ;

Utilisation de mécanismes de coordination. Le strict respect du principe de gestion par un seul homme facilite la gestion Grands groupes et empêche l'émergence de "situations de conflit", puisque le subordonné sait quels ordres il est obligé de suivre. Si les employés ont des désaccords sur un problème de production, ils se tournent généralement vers leur manager. Dans certaines organisations, des services d'intégration spéciaux sont créés, dont la tâche est de relier les objectifs des différents départements. Cependant, un tel service est le plus sujet aux conflits ;

Établir des objectifs communs, façonner des valeurs communes. Ceci est facilité par la sensibilisation de tous les employés à la politique, à la stratégie et aux perspectives de l'organisation, ainsi qu'à leur connaissance de l'état des lieux dans les différents services et dans l'entreprise dans son ensemble ;

Système d'incitation. Établissement de tels critères d'évaluation de l'efficacité du travail, qui excluent la collision des intérêts de divers départements et employés.

La gestion de la confrontation des conflits comprend également des moyens interpersonnels de surmonter les conflits. Les parties au conflit sont confrontées à la nécessité de choisir les possibilités fondamentales de leurs actions dans les circonstances actuelles :

La voie de la "lutte" visant à atteindre le désiré par tous les moyens disponibles,

Éviter les conflits

Négocier pour trouver une solution acceptable au problème.

Chacune de ces possibilités présuppose des stratégies appropriées pour le comportement des parties au conflit.

Comportement du manager en situation de conflit

Habituellement, on distingue les principales options suivantes pour le comportement des gestionnaires dans des situations de conflit :

1. Persistance (coercition). Celui qui adhère à cette option essaie de forcer les autres à accepter leur point de vue (il ne s'intéresse pas aux opinions et aux intérêts des autres). Soit il ignore la valeur de sa relation avec le personnel, soit il ne pense tout simplement pas aux conséquences. Un style similaire est associé à comportement agressif... Il utilise le pouvoir coercitif pour influencer les autres. Ce style peut être efficace s'il est utilisé par un manager dans une situation qui menace l'existence de l'organisation. Les inconvénients de cette option sont la suppression de l'initiative des subordonnés et la possibilité de conflits répétés dus à la détérioration de la relation.

2. Partir (évasion). Un manager qui adhère à ce comportement a tendance à s'éloigner du conflit. Cela est approprié si le sujet du désaccord n'est pas d'une grande valeur pour l'organisation, si la situation peut être résolue par elle-même, s'il n'y a pas de conditions pour une «résolution productive» du conflit, mais après un certain temps, elles peuvent apparaître.

3. Hébergement (conformité). Cela implique le refus du manager de ses propres intérêts, la volonté de les sacrifier à l'autre côté, de la rencontrer à mi-chemin. Cette option est reconnue comme rationnelle lorsque le sujet du désaccord a moins de valeur pour l'organisation que la relation avec l'autre partie, lorsqu'une « victoire stratégique » est garantie en cas de défaite tactique. Si ce comportement devient dominant pour un manager, il ne sera probablement pas en mesure de diriger efficacement ses subordonnés.

4. Compromis. Ce style se caractérise par l'acceptation du point de vue de l'autre côté, mais dans une certaine mesure. La recherche d'une solution acceptable se fait par concessions mutuelles. La capacité de compromis dans les décisions de gestion est très appréciée, car elle réduit la mauvaise volonté, vous permet de surmonter relativement rapidement le conflit.

Mais après un certain temps, des conséquences dysfonctionnelles peuvent apparaître, notamment une insatisfaction face aux « solutions à mi-chemin ». Un conflit sous une forme altérée peut resurgir, le problème qui l'a engendré n'étant pas entièrement résolu.

5. Coopération (résolution de problèmes). Ce style est basé sur la conviction des parties au conflit qu'une divergence d'opinion est le résultat inévitable du fait que les gens ont leurs propres idées sur ce qui est juste et ce qui ne l'est pas. Les participants se reconnaissent mutuellement le droit à leur propre opinion et sont prêts à l'accepter, ce qui leur donne l'opportunité d'analyser les raisons du désaccord et de trouver une issue acceptable pour tous. Quiconque mise sur la coopération ne cherche pas à atteindre son objectif au détriment des autres, mais cherche une solution à un problème qui convient à tout le monde : « vous n'êtes pas contre moi, nous sommes ensemble contre le problème ».

Selon la situation, compte tenu des caractéristiques psychologiques individuelles des parties au conflit, le manager applique divers styles interpersonnels de résolution de conflit, cependant, la stratégie de coopération doit prévaloir dans les décisions, puisque c'est cette stratégie qui fait le plus souvent le conflit fonctionnel.

Les activités du chef (administrateur, gestionnaire) pour résoudre les conflits.

L'efficacité de la résolution des conflits est influencée par le choix du gestionnaire d'une façon de le résoudre. Disposant de pouvoir vis-à-vis de ses subordonnés, le leader peut recourir à tout type de médiation : arbitre, arbitre, médiateur, consultant, assistant, observateur.

Il existe deux approches pour comprendre le rôle d’un leader dans la résolution des conflits :

1. Il est conseillé à un manager de se concentrer sur le rôle d'un médiateur dans un conflit, pas d'un arbitre. L'arbitrage est moins efficace pour résoudre les conflits interpersonnels, car :

· Encourage le leader à rechercher la vérité et à ne pas normaliser les relations humaines ;

· Prendre une décision en faveur de l'une des parties amène l'autre partie à réagir négativement à l'arbitre ;

· La prise de décision par le chef sécurise sa responsabilité pour la mise en œuvre de cette décision.

2. Le leader doit être capable d'appliquer avec souplesse tous les types de médiation. Mais les rôles principaux du leader sont les rôles d'arbitre et de médiateur.

Le rôle d'arbitre pour un leader est conseillé lors de la résolution de conflits verticalement, c'est-à-dire lorsque les adversaires sont subordonnés les uns aux autres.

Le rôle d'un arbitre est optimal dans les situations où :

• l'une des parties a manifestement tort ;

· Le conflit s'intensifie rapidement ;

· Le conflit se développe dans des conditions extrêmes (état de guerre, urgence) ;

· Pas de temps pour de longues procédures ;

· Le conflit est mineur et de courte durée.

Le rôle de médiateur pour un manager est conseillé dans les situations :

· Conflit horizontal, c'est-à-dire lorsque les opposants ne sont pas subordonnés les uns aux autres ;

· Relation durable, difficile et hostile des parties ;

· Absence de critères clairs pour résoudre le problème ;

· Les adversaires ont des compétences de communication positives.

Exigences généralesà un leader agissant comme intermédiaire :

· Il est indépendant ou relativement indépendant des parties au conflit ;

· Est catégoriquement neutre dans ses actions ;

· Il organise et conduit les négociations ;

· D'une position de neutralité, il doit être hors de tout soupçon ;

· Le médiateur est le serviteur des parties en conflit. Les négociations, leur fréquence, le temps - ne sont pas l'objet de sa réalisation de soi ;

· Sa principale préoccupation est la productivité des réunions;

· Les actions du médiateur se réduisent à maintenir l'ordre, mener une discussion constructive, faire des propositions dans un sens ou dans un autre pour surmonter les désaccords ;

· Le médiateur n'a pas le droit de parler ou de faire quoi que ce soit pour renforcer la position de l'une des parties ;

· Il ne doit pas avoir peur et poser des questions pour clarifier ou comprendre. C'est bien pire si, à cause d'un malentendu, le fil de la discussion flotte hors des mains de son organisateur ;

· Le médiateur ne doit pas bousculer les débatteurs : les négociateurs ont généralement une attitude négative à cet égard.

Caractéristiques de la médiation :

Þ La médiation est utilisée lorsque les parties arrivent à la conclusion qu'il est impossible de faire face seules aux circonstances du conflit ;

Þ le médiateur n'a pas le pouvoir administratif d'élaborer des solutions pour résoudre le conflit ;

Þ Le médiateur est responsable de la conduite honnête des négociations, mais pas d'un accord spécifique.

Le pouvoir d'un médiateur est inhérent à sa capacité d'appeler les parties à s'entendre sur la base de leurs propres intérêts ou actions passées, ou sur la propre réputation du médiateur en tant que ressource utile.

Peu de dirigeants sont capables d'agir en tant que facilitateurs. Ces actions nécessitent un personnel spécialement formé.

· Ce rôle est joué par les médiateurs dans les entreprises britanniques, qui sont des gestionnaires indépendants au sein de l'entreprise qui fournissent une assistance informelle à l'administration et aux travailleurs dans le monde du travail.

· Parmi ceux qui adhèrent à la religion juive, ce rôle est joué par le rabbinat.

· Mais le plus souvent, ces tâches sont confiées à des spécialistes de la médiation. Par exemple, il existe plus de 250 centres de résolution de conflits aux États-Unis, qui tiennent plus de 230 000 audiences par an. Dans la plupart des pays développés, les gouvernements créent des organisations intermédiaires spéciales au sein des ministères et départements du travail.

Pour que vous compreniez ... Le rôle du leader en tant que médiateur dans la résolution d'un conflit, il est très important de parvenir à un accord entre les parties sur les questions qui ont causé des différends, des querelles ou des litiges. Le médiateur, selon la typologie et la dynamique du conflit, ainsi que le stade de son développement, agit généralement comme un lien dans l'interaction des opposants. À cet égard, beaucoup dépend du choix de l'intermédiaire, car il est impossible d'exclure la possibilité d'influencer les opposants par les intérêts et les préférences de la personne exerçant les fonctions d'intermédiaire. Ne convient pas non plus une personne neutre à qui, derrière une impartialité extérieure, comme derrière un paravent, une position intérieure peut être présente - on ne sait pas de quelle manière elle se manifestera et de quel côté elle prendra. Tant pis si le médiateur s'avère être un « pacificateur à tout prix », prêt à un règlement extérieur du conflit et à un accord imaginaire pour « abandonner les principes », un compromis significatif. Un réaliste dans sa disposition intérieure est préférable dans un rôle de médiateur - une personne qui distingue et évalue sobrement les positions des parties au conflit; plein d'un désir sincère et désintéressé de régler la confrontation, ne ratant même pas une petite chance d'amener les personnes en conflit à la paix.

Le leader agit souvent comme médiateur, car en termes de statut et de position de rôle, il ne peut pas échapper à de vrais problèmes en attente de solutions, qui provoquent également de vives disputes, des contradictions et des décalages. Le médiateur-leader doit tenir compte de l'influence de l'environnement social sur la formation des relations conflictuelles et du comportement des opposants, de l'intérêt des témoins du conflit pour l'une ou l'autre de ses issues, ainsi que des circonstances qui échauffent les passions. ou, au contraire, sont dissuasifs. Il ne sera pas utile de sous-estimer ou de surestimer l'importance de ce conflit ; il doit être compris tel qu'il est réellement. Des études menées au Japon et aux États-Unis ont montré que les managers consacrent 25 à 30 % de leur temps de travail à la résolution de conflits. En Russie, cela n'occupe pas moins de temps de travail. Il s'avère que la gestion du personnel est largement réduite à des activités de résolution de conflits.

La gestion des conflits, comme la gestion du personnel en général, doit tenir compte de la complexité et de la multidimensionnalité des relations de travail à tous égards - entre l'employeur (entrepreneur) et les employés ; entre l'administration de l'entreprise (cabinet) et le comité syndical, le conseil du collectif du travail; entre le patron et ses subordonnés ; entre les travailleurs individuels et les groupes alliés effectuant des opérations de travail interdépendantes. Les relations de travail se forment sous l'influence de facteurs de l'environnement social et de l'interaction fonctionnelle, dépendent des normes juridiques et des traditions du travail, servent de base à une résolution constructive des conflits survenant dans le processus de l'activité professionnelle. Les relations mentionnées représentent une réelle possibilité de prédire les situations de conflit, de développer des technologies pour résoudre les conflits en utilisant à la fois des méthodes organisationnelles et administratives et socio-psychologiques pour influencer le comportement de conflit, manières optimales résolution de conflit. Compte tenu de ce qui précède, il convient de noter que la gestion du personnel, y compris la résolution des conflits, ne se limite pas à donner des ordres, à commander des personnes ; il s'agit davantage d'une utilisation rationnelle des ressources humaines du point de vue à la fois de l'organisation et de chaque employé individuellement. Nous devons partir de l'hypothèse que le personnel est une association d'individus, des individus en interaction. Il est important pour un manager de connaître ses subordonnés et partenaires, d'avoir une idée de leurs intérêts et préférences ; être aussi bien informé que possible sur les circonstances familiales et les difficultés de la vie, ainsi que sur d'autres caractéristiques, afin de maintenir de manière plus significative l'enthousiasme au travail parmi les personnes liées par une cause commune, leur inculquer la confiance dans le succès et les empêcher d'être distraits par bagatelles insignifiantes, mineures, ne faisant qu'obscurcir l'essentiel. En d'autres termes, il est tout à fait possible et sous certaines conditions, il est nécessaire de créer un système intégral de gestion des conflits dans une organisation particulière.

L'art de la gestion consiste à ne pas perdre de vue les grandes orientations même en situation de conflit ; agir avec discrétion, prudence, mais toujours de manière cohérente et persistante. Le conflit doit être résolu ensemble, avec la participation indispensable des parties adverses, une mobilisation active et la coordination de leurs propres capacités. C'est pourquoi, dans les commandements d'un leader qui se retrouve dans le rôle d'un médiateur, ce qui suit est tout à fait approprié. règles simples:

◦ percevoir les conflits comme une manifestation naturelle de la communication humaine, un mode normal d'interaction sociale et des relations entre des personnes engagées dans des activités communes ;

◦ être capable d'analyser les situations de conflit, de déterminer les véritables causes des conflits émergents, les objectifs et les comportements des parties adverses ;

◦ posséder un mécanisme de gestion des conflits, un ensemble de techniques et de procédures appropriées, des compétences d'influence constructive sur le personnel en situation de conflit ; diriger les conflits autant que possible dans une direction fonctionnellement positive et minimiser leurs conséquences négatives ;

évaluer globalement le résultat final du conflit, son importance et son impact sur les individus, les groupes de travailleurs, l'équipe dans son ensemble.

L'histoire connaît de nombreux exemples de résolution pacifique de conflits majeurs dans la production en trouvant les bons moyens d'améliorer le travail avec le personnel. D. Rockefeller, avec sa franchise caractéristique, a affirmé : « La capacité de communiquer avec les gens est une marchandise qui peut être achetée de la même manière que nous achetons du sucre ou du café. Je paierai plus pour une telle compétence que pour n'importe quoi d'autre au monde."

Directement lié à la médiation, ainsi qu'à la gestion des conflits en général, a un point important la relation du conflit avec le partenariat social. La pratique des pays développés montre qu'une prévention et un règlement efficaces des conflits dans les domaines économique, social et du travail sont plus réalisables en s'appuyant sur la confiance, les relations de partenariat, ce qui est confirmé de manière convaincante par l'expérience nationale. V Fédération Russe le système de partenariat social a ses propres caractéristiques. Il a commencé à prendre forme dans le cadre de la mise en œuvre de réformes socio-économiques visant à la transition du pays vers une économie de marché. Au printemps 1992, la loi "sur les conventions et accords collectifs" a été adoptée et, à l'automne 1995, la Douma d'État y a introduit un certain nombre de modifications et d'ajouts importants. La loi établit le cadre juridique pour l'élaboration, la conclusion et la mise en œuvre des conventions collectives dans les organisations et divers types d'accords afin de faciliter le règlement contractuel des relations sociales et de travail et l'harmonisation des intérêts socio-économiques des travailleurs et des employeurs. Dans le cadre de cette loi, des mesures disciplinaires et des sanctions sont prévues pour les dirigeants, par la faute desquels les procédures de conciliation sont cachées, les conditions du processus contractuel et les accords adoptés sont violés ou non respectés.

Ainsi, la tâche du leader est de s'appuyer sur les possibilités intermédiaires du partenariat social ; transférer la situation de conflit qui s'est produite dans l'équipe dans le plan de discussion commerciale du problème qui l'a causé, clarification et élimination des raisons des divergences dans les évaluations, les intentions, les actions. Ce n'est qu'ainsi, en agissant de manière ciblée et constructive, qu'il est possible d'atténuer les conséquences négatives du conflit et d'en tirer le maximum de résultats positifs.

1. Confrontation (défend activement sa position)

2. Évitement (essaye d'éviter de participer au conflit)

3. Logement (essaye de trouver une solution qui satisfasse les deux parties)

4. Coopération (recherche de solutions communes au problème, satisfaisant les deux parties)

5. Compromis (recherche de solutions basées sur des actions mutuelles) Les résultats de la recherche montrent que le plus souvent les managers privilégient

compromis et coopération; tendent également à éviter de participer au conflit et cherchent à éviter la confrontation. Mais ils se sentent tous à l'aise de coopérer pour résoudre un problème, de s'adapter et, plus ou moins, de faire des compromis.

L'objectif principal de ces recherches était d'aider les gestionnaires à réaliser qu'il existe plusieurs approches de la résolution des conflits, dont chacune ne peut être utile que pour chaque gestionnaire dans une situation de conflit.

Pour le travail ultérieur des managers sur eux-mêmes, une autre méthode est proposée - l'évaluation
l'efficacité de l'utilisation de styles de résolution de conflits, dont les résultats peuvent également être
soumettre sous forme de tableau :

Tableau 3.3

Évaluer l'efficacité de l'utilisation des styles de résolution des conflits

A l'aide de ce formulaire, le manager peut lui-même analyser les conflits les plus importants auxquels il est confronté et évaluer une approche alternative qui pourrait être appliquée avec beaucoup de succès (un style, des paroles et des actions différents, la réaction des autres participants aux conflits à leur égard, etc.) .

Les conflits peuvent être évités en connaissant les principaux groupes de causes et en effectuant un travail préventif sur différents niveaux... Prévention primaire des conflits associée à l'éducation psychologique, vulgarisation des connaissances psychologiques. Les salariés doivent se faire une idée de l'essence du conflit, des raisons qui l'ont déclenché, ainsi que des conséquences ; savoir comment se déroulent les étapes du conflit.

Au cours de ce travail, des recommandations sont données sur la communication sans conflit, les règles de comportement en situation de conflit sont apprises, des consultations individuelles et de groupe sont fournies sur la base de la connaissance de soi des qualités positives et négatives, du comportement des employés dans un situation de conflit est analysé, ce qui est déjà une petite place dans la vie et l'expérience professionnelle (pas nécessairement la leur), le degré d'adéquation à et.

Au niveau supérieur de prévention par les pairs, en règle générale, des méthodes d'enseignement actives sont utilisées: discussion de groupe, jeux d'affaires et jeux de rôle, psychodrame. Une formation à la communication est organisée pour les groupes à risque (conflit). Le travail de psychocorrection vise à soulager les états négatifs (frustration, stress), à renforcer la confiance en ses propres forces et capacités à résoudre les conflits de manière autonome.

Le facteur le plus important qui détermine un climat socio-psychologique sain est le niveau d'organisation des activités collectives. Il est déterminé par l'ensemble du système de relations sociales, l'amélioration de la pratique existante de leadership et de gestion, une augmentation de la culture générale dans la société et dans les activités du chef (condition préalable à la prévention et à la résolution civilisées des conflits au sein d'une entreprise , entreprise avec d'autres organisations et représentants d'organismes de l'État).

Le processus de gestion des conflits dépend de nombreux facteurs, dont une partie importante est difficile à contrôler. Les stéréotypes, les perceptions, les préjugés peuvent parfois annuler les efforts de ceux qui développent une solution. Selon le type de conflit, différents services peuvent être impliqués dans la recherche de solutions : la direction de l'entreprise, le service de gestion du personnel, le service d'un psychologue et sociologue, la police, la justice.

Bases de la gestion

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2. Décrire les principales stratégies de comportement du manager en situation de conflit

Il existe cinq façons de résoudre les conflits.

b L'évasion, c'est, en fait, éviter le conflit. Cette forme de comportement est choisie lorsque l'individu ne veut pas défendre ses droits, coopérer pour trouver une solution, s'abstient d'exprimer sa position et évite une dispute. Ce style suggère une tendance à éviter la responsabilité des décisions. Cette méthode peut être appropriée si le sujet du désaccord n'est pas d'une grande valeur pour une personne, si la situation peut être résolue d'elle-même ou s'il n'y a pas de conditions pour une résolution productive du conflit, mais après un certain temps, elles apparaîtront . Dans d'autres cas, à mon avis, ce style de comportement peut conduire à une confrontation accrue.

Lissage - abandon de ses propres intérêts. La raison de ce comportement peut être le désir de gagner la faveur du partenaire pour l'avenir. Ce type de consentement peut être partiel ou externe. Il est rationnel de le faire lorsque le sujet du désaccord a moins de valeur pour une personne qu'une relation. Ce comportement n'a souvent rien à voir avec la résolution de la source du conflit. Au contraire, les problèmes, comme les émotions, sont poussés en profondeur et sous cette forme s'accumulent, et deviennent une source de conflit dans le futur, et encore plus destructrice. Pour un leadership efficace des subordonnés, cette stratégie ne doit pas être dominante.

b Coercition - un moyen d'éliminer les conflits par l'utilisation du pouvoir. Le côté conflictuel dans ce cas est supprimé par le pouvoir du pouvoir. Souvent, la coercition s'accompagne d'un comportement agressif, d'ignorance des opinions des autres et d'indignation de la partie adverse. Il s'agit d'une issue défavorable et improductive du conflit. Dans une équipe, lors de l'utilisation de cette méthode, la direction supprime l'initiative des subordonnés et peut conduire à des poussées répétées dues à une détérioration des relations. Efficace dans une situation qui menace l'existence de l'organisation ou l'empêche d'atteindre ses objectifs.

b Compromis - acceptation, dans une certaine mesure, du point de vue de l'autre partie. La recherche d'une solution acceptable se fait par concessions mutuelles. L'avantage de ce résultat est l'équilibre mutuel des droits et obligations et la légalisation des revendications. Le compromis soulage les tensions. Dans certains cas, une mauvaise décision vaut mieux que pas de décision. La capacité de compromis dans les situations managériales est très appréciée, car elle réduit l'hostilité et permet une résolution relativement rapide du conflit, mais après un certain temps, des conséquences dysfonctionnelles d'une solution de compromis peuvent apparaître, par exemple, le mécontentement vis-à-vis des « demi-décisions ». De plus, le conflit sous une forme légèrement modifiée peut resurgir, le problème qui l'a engendré n'étant pas totalement résolu.

ь La résolution de problèmes est une manière de résoudre le conflit, qui présuppose la volonté des parties en conflit de reconnaître l'existence de points de vue différents sur le problème, de les connaître et de trouver des solutions qui conviennent aux deux parties. Cette façon de résoudre le conflit est considérée comme optimale. Cela n'implique pas la réalisation des objectifs de quelqu'un aux dépens des autres et vise à trouver des moyens de résoudre le problème qui conviennent aux deux parties.

Je voudrais également mentionner le système Thomas-Kilmenn dans lequel, en plus des moyens réfléchis de résoudre le conflit, il y en a un de plus - c'est la concurrence. La concurrence est une interaction concurrentielle qui n'est pas orientée vers le dommage obligatoire de l'autre côté.

Il a représenté son modèle graphique de styles de comportement dans le schéma suivant, appelé la grille de Thomas-Kilmenn.

Ainsi, le conflit est surmonté par divers moyens, et le succès de sa résolution dépend de la nature de la confrontation, du degré de sa durée, de la stratégie et de la tactique des parties en conflit.

Alors, quelle action un leader doit-il entreprendre si un conflit est évident dans l'organisation ? Tout d'abord, révélez ce conflit. Évaluez correctement la situation. Distinguer la cause externe de la cause réelle de la collision. La raison peut ne pas être comprise par les personnes en conflit elles-mêmes ou être délibérément cachée par elles, mais elle, comme dans un miroir, se reflète dans les moyens et les actions que chacun utilise pour atteindre son objectif. Il faut comprendre à quel point les intérêts des opposants sont contradictoires. Par exemple, avec tout le désir, il est impossible de travailler sur un ordinateur en même temps pour deux départements. Il s'agit d'un conflit difficile, où la question est tranchée « soit - soit ». Pour neutraliser le déplaisir du délaissé, il faut lui donner l'opportunité de gagner chez l'autre. Souvent, les intérêts sont plus compatibles, et il est possible par le biais de "négociations" de trouver une option qui satisfasse partiellement les deux parties sans gagnants ni perdants.

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Obstacles dans la chaîne d'approvisionnement : ь développement insuffisant de la logistique dans la gestion de la chaîne d'approvisionnement ; ь une petite expérience du travail des opérateurs logistiques nationaux; l équipement insuffisant des organisations en information...

Gestion des conflits d'entreprise

Les gens se comportent différemment dans les situations de conflit. Pour déterminer comment un employé agira dans une situation de conflit, il doit être testé. Par conséquent, il a été décidé de mener une étude du climat socio-psychologique dans l'équipe ...