2. Načini i metode ponašanja u konfliktnim situacijama

2.1 Obilježja sukoba uloga

Određenu poteškoću stvara prepoznavanje i upravljanje konfliktom uloga, koji nastaje prvenstveno kada pojedinac u organizaciji dobije nekompatibilne naredbe o primjerenom ponašanju.

"Uloga je ono što pojedinac mora učiniti kako bi uspostavio svoje pravo na određeni položaj u organizaciji. Uloga uključuje stavove i vrijednosti, kao i karakteristične tipove ponašanja. U organizacijama svaka pozicija odgovara određenim aktivnostima koje određuju predstavlja uloga ovog položaja sa stajališta organizacije."

Organizacija razvija funkcionalne odgovornosti koje definiraju aktivnosti osobe koja zauzima određeno radno mjesto i odnos tog položaja s drugim položajima u organizaciji. I formalne (administrativne i operativne) i neformalne (interesne i prijateljske) grupe možda nemaju pisana pravila, ali članovi grupe ipak slijede pravila. Dakle, postoje uspostavljene statusne hijerarhije i odgovarajuće uloge koje, formalne ili neformalne, čine sastavni dio organizacije.

Svaka osoba ima više uloga, tj. provode se istovremeno, jer pojedinac zauzima određeno mjesto u raznim organizacijama i grupama. Svaka uloga ima nacrt, tj. individualna očekivanja određenog ponašanja od osobe u određenoj ulozi, budući da većina grupa ima vlastita očekivanja od uloge.

Pojedinca koji igra mnogo različitih uloga, od kojih svaka ima složene obrise, karakterizira najveća složenost individualnog ponašanja. Višestruke uloge i konture uloga predstavljaju više pojmova. Važnost pojedinog koncepta određena je mogućim poteškoćama pojedine uloge, posebice u organizacijskom okruženju. To često može dovesti do proturječja u ulozi pojedinca.

Različiti pojedinci različito percipiraju ponašanje povezano s ulogama. U organizacijskoj strukturi, točnost percepcije uloga može imati određeni utjecaj na izvedbu. Ali u organizaciji mogu postojati tri različite percepcije iste uloge, koje se mogu uvelike razlikovati i dodatno povećati mogućnost kontradikcije uloga:

Percepcija organizacija - položaj koji pojedinac zauzima u organizaciji je zbroj organizacijski definiranih uloga pojedinca, uključujući službene ovlasti povezane s položajem koji obnaša, moć, funkcije i odgovornosti tog položaja, ali sve te uloge, kako ih definira organizacija, odnose se na položaj, a ne na bilo koju osobu;

Grupna percepcija - Razvijaju se percepcije uloga koje povezuju pojedince s različitim formalnim i neformalnim grupama kojima pripadaju, ali se očekivanja mijenjaju tijekom vremena i mogu se, ali i ne moraju podudarati s percepcijom uloge u organizaciji;

Percepcija pojedinca - svaki pojedinac koji zauzima određeni položaj u organizaciji ili grupi ima jasnu percepciju svoje uloge, na njegovu percepciju utječu njegovo porijeklo i socijalno porijeklo, jer oni utječu na osnovne vrijednosti i stavove s kojima pojedinac dolazi do organizacije, te na percepciju vlastite uloge. Kao rezultat višestrukih uloga i kontura uloga, pojedinac može doživjeti teška situacija kada njegove aktivnosti u jednoj ulozi ometaju njegove aktivnosti u drugim ulogama. Kao član grupe, pojedinac doživljava intenzivan pritisak da se odrekne sebe i obaveza prema sebi u zamjenu za lojalnost unutar grupe. Kada se to dogodi, pojedinac se suočava sa situacijom poznatom kao sukob uloga.

Glavni problemi individualnog ponašanja u grupama povezani su s višestrukošću uloga i teškoćama njihovog kombiniranja pri izvođenju, što dovodi do sukoba uloga. Stoga ćemo razmotriti glavne vrste sukoba povezanih s ulogama pojedinaca u skupini.

"Sukob osobne uloge je sukob između pojedinca i uloge. Do njega dolazi kada zahtjev za ispunjavanjem uloge ugrožava osnovne vrijednosti i potrebe pojedinca. Na primjer: kada se od discipliniranog zaposlenika očekuje da prekrši raspored rada , disciplina ili određena pravila zaštite na radu.”

Sukob unutar uloga. Uloga koju igra pojedinac često predstavlja kontradiktoran sustav, bilo u stvarnosti ili u percepciji pojedinca. U prvom slučaju, uzrok sukoba unutar uloga je loše promišljen i nejasan opis posla, u drugom - nerazumijevanje istih od strane samog zaposlenika zbog njegove slabe kompetencije.

Budući da je vrlo teško jasno razdvojiti jednu ulogu od druge i jedno očekivanje od drugoga po sadržaju, tip sukoba o kojem se govori blizak je sljedećem tipu.

Interrole sukob. Obavljajući određene uloge, pojedinac nastoji ispuniti očekivanja nekih članova grupe, ali je istovremeno prisiljen narušiti očekivanja drugih članova iste grupe. To jest, stupanj "očekivanja" ponašanja određenog pojedinca nije isti za sve članove grupe. Članovi nedovoljno kohezivnih grupa i radnici koji spajaju različite organizacijske statuse u jednoj osobi često se nalaze u ovoj poziciji „između dvije vatre“.

Sukobi uloga ozbiljno utječu na ponašanje pojedinaca u grupi i njihov radni potencijal, uzrokujući stres. Menadžer mora imati početno razumijevanje ovih pojava i pravovremeno poduzeti mjere za otklanjanje njihovih uzroka.

2.2 Stilovi i strategije ponašanja u sukobu

U stvarnom životu to nije tako lako saznati pravi razlog konflikt i pronaći adekvatan način za njegovo rješavanje.

Svaki menadžer zainteresiran je da se sukob koji se pojavi u njegovoj organizaciji ili odjelu što prije prevlada (iscrpi, potisne ili prekine), jer njegove posljedice mogu uzrokovati znatnu štetu.

To se može postići kako naporima samih protivnika (jednostranim, koordiniranim ili zajedničkim), tako i uz aktivno sudjelovanje treće strane (samog voditelja ili posrednika).

Legitimno je govoriti o tri modela ponašanja sudionika sukoba:

Destruktivan, usmjeren na postizanje osobnih prednosti;

Konformno, povezano s jednostranim ili uzajamnim ustupcima (ne treba ga brkati s nesudjelovanjem ili pasivnim otporom);

Konstruktivan, koji podrazumijeva zajedničko traženje rješenja na korist svima.

U tom pogledu zanimljive su studije K.U. Thomas i R.H. Kilmenna.

1. Najtipičniji stil je natjecanje, tj. želja za jednostranim dobitkom, zadovoljenjem prije svega vlastitih interesa. Iz toga proizlazi želja za pritiskom na partnera, nametanjem svojih interesa, korištenjem moći kroz prisilu.

Ovaj stil može biti učinkovit ako menadžer ima veliku moć nad podređenima, mora donijeti nepopularnu odluku i ima dovoljno ovlasti da odabere ovaj korak; komunicira s podređenima koji preferiraju autoritarni stil. Međutim, obrazovano osoblje može zamjeriti ovakav stil. Ova strategija rijetko donosi dugoročne rezultate, jer gubitnička strana možda neće podržati odluku donesenu protiv svoje volje ili je čak pokušati sabotirati.

2. Suština kompromisnog stila je da strane nastoje riješiti razlike međusobnim ustupcima. Sposobnost kompromisa visoko je cijenjena u upravljačkim situacijama, jer minimizira zlu volju, što često omogućuje brzo rješavanje sukoba, što dovodi do zadovoljstva obiju strana.

Međutim, korištenje kompromisa rano u sukobu oko važnog pitanja može smanjiti potragu za alternativama, što zauzvrat povećava vjerojatnost donošenja pogrešne odluke. Nedostatak ovog stila je što jedna od strana može pretjerati u svojim zahtjevima kako bi kasnije ispala velikodušna ili popustila pred drugom. Kompromisni stil može se koristiti u sljedećim situacijama:

Obje strane imaju jednako obvezujuće argumente i imaju jednaku moć; Zadovoljenje želja jedne od strana nije joj previše važno; Privremeno rješenje je moguće, budući da nema vremena za razvoj drugog; ili su se drugi pristupi rješavanju problema pokazali neučinkovitima; Kompromis će vam omogućiti da dobijete barem nešto, a ne da izgubite sve.

3. Stil prilagodbe znači da jedna od strana ne pokušava braniti vlastite interese kako bi izgladila atmosferu i uspostavila normalno radno okruženje. Najtipičnije situacije u kojima je ovaj stil primjenjiv su sljedeće: Najvažniji zadatak je vratiti mir i stabilnost, a ne riješiti sukob; Predmet neslaganja nije važan za jednog od sudionika; Dobri odnosi su bolji od vlastitog gledišta; Sudionik nema dovoljno šansi za pobjedu.

Također treba imati na umu da s ovim stilom, kao rezultat "zaboravljanja" problema u pozadini sukoba, može doći do mira i tišine, ali će problem ostati i na kraju može doći do "eksplozije".

4. Ignoriranje ili izbjegavanje. Obično se ovaj stil odabire ako sukob ne utječe na izravne interese strana ili problem koji je nastao nije toliko važan za strane i ne trebaju braniti svoja prava i gubiti vrijeme na njegovo rješavanje. Stil je također primjenjiv kada se radi o konfliktnoj osobnosti. Sukobljena strana koristi izbjegavajući stil ako:

1) smatra da je izvor neslaganja beznačajan u usporedbi s drugim važnijim zadacima;

2) zna da ne može ili čak ne želi riješiti problem u svoju korist;

3) ima malo moći riješiti problem na način na koji želi, a podređeni mogu sami riješiti sukob

4) želi dobiti na vremenu da prouči situaciju i dobije Dodatne informacije prije donošenja bilo kakve odluke;

5) vjeruje da je trenutno rješavanje problema opasno, jer otvoreni razgovor o sukobu može samo pogoršati situaciju;

6) kada su u sukobu uključene osobe koje su komunikacijski teške - grubijani, prigovarači, cmizdravci i sl.

Ako su uzroci sukoba subjektivni, ova strategija je povoljna. Omogućuje smirivanje, sagledavanje situacije i dolazak do zaključka da nema temelja za sukob i spremanje za budućnost dobar odnos. Ako je sukob objektivan, onda ova strategija dovodi do gubitka sudionika, jer vrijeme odugovlači, a razlozi koji su ga uzrokovali ne samo da postoje, već se mogu i pogoršati. Ali zadržavanje situacije dulje vrijeme može dovesti sudionike do traženja psihološkog oslobađanja, na primjer, do agresije protiv stranaca.

5.Stil suradnje. Ovo je najteži od svih stilova, ali ujedno i najučinkovitiji u rješavanju konfliktnih situacija. Riječ je o zajedničkom razvoju rješenja koje zadovoljava interese obiju strana. Pritom se stječu zajednička iskustva i široke informacije za kasniju integraciju te se stvara atmosfera suradnje. Strane priznaju razlike u mišljenjima i spremne su sudjelovati s drugim stajalištima kako bi razumjele uzroke sukoba i pronašle način djelovanja prihvatljiv svima. Onaj tko koristi ovaj stil ne pokušava postići svoj cilj na račun drugih, već traži najbolja opcija rješenja.

Utvrđeno je da tamo gdje obje strane pobjeđuju, veća je vjerojatnost da će provesti donesene odluke, budući da su im prihvatljive i da su obje strane sudjelovale u cjelokupnom procesu rješavanja sukoba.

Za rješavanje sukoba ovaj se stil može koristiti u sljedećim slučajevima:

1) ako je svaki od pristupa problemu važan i ne dopušta kompromisna rješenja, potrebno je pronaći zajedničko rješenje;

2) glavni cilj je stjecanje zajedničkog radnog iskustva; strane su u stanju saslušati jedna drugu i ocrtati bit svojih interesa;

3) postoje dugotrajni, čvrsti i međuovisni odnosi sa sukobljenom stranom;

4) potrebno je integrirati stajališta i ojačati osobnu uključenost zaposlenika u aktivnosti.

6. Ako se rang zainteresiranog protivnika pokaže višim, on pokušava strategijom sile riješiti sukob u svoju korist. U ovom slučaju slaba strana završava gubitkom ("pomiriti se sa slijepom ulicom"). Korištenje takve strategije često je popraćeno zastrašivanjem, ucjenama, dezinformacijama, provokacijama itd. Ako se na taj način može osigurati profitabilna ili barem negubitnička pozicija, govorimo o refleksnoj obrani. Ako druga strana na taj način uspije iznuditi za nju nepovoljnu odluku, govorimo o refleksnom upravljanju konfliktom.

Budući da gubitnička strana obično ne prihvaća poraz, sukob može izbiti novom žestinom u svakom trenutku i nitko ne zna kako će završiti. Dakle, ako jedan protivnik izgubi, ne može biti dobitka za drugog, a time ni za organizaciju u cjelini.

Ali češće se sukobi ne "riješe sami od sebe", a ako se ignoriraju, rastu i mogu uništiti organizaciju. Stoga menadžeri moraju uzeti situaciju u svoje ruke, razviti i implementirati opcije za upravljanje njima.

Da biste to učinili, možete koristiti strategije prevencije i rješavanja sukoba (potonje se, ovisno o situaciji, provodi na dva načina - prisilom i uvjeravanjem).

7. "Strategija prevencije sukoba je skup aktivnosti, uglavnom organizacijske i eksplanatorne prirode."

Možemo govoriti o poboljšanju radnih uvjeta, pravednoj raspodjeli resursa, nagrađivanju, promjeni strukture organizacije, njezinog sustava upravljanja, uvođenju dodatnih mehanizama integracije i koordinacije, osiguravanju strogog poštivanja pravila unutarnjeg života, tradicije, normi ponašanja i radna etika.

8. „Strategija prevladavanja sukoba usmjerena je na to da se sukobljene strane prisile ili uvjere da prestanu s neprijateljskim djelovanjem i da, započinjanjem međusobnih pregovora, iznađu prihvatljivo rješenje koje ne samo da isključuje nečiji poraz, već ukazuje i na smjer mobiliziranja društva. energija.”

Provodeći strategiju prevladavanja, lider ovladava situacijom, pokazuje nemogućnost postizanja željenih ciljeva sukobom, otkriva razloge njegovog nastanka, granice, stavove strana (na čemu inzistiraju), interese (što strane žele) postići na kraju), ono što im je zajedničko i zajedno sa sudionicima pokušavaju pronaći izlaz iz ove situacije, makar na temelju kompromisa. Ako stranke ne žele slijediti razumne argumente, upravitelj primjenjuje upravne mjere. U borbi protiv intriga koriste se specifičnije metode. Primjerice, intrigama se prijeti javnom eksponiranošću, ali ih se istodobno potiče na rješavanje problema koji ih guraju na takve postupke.

Nijedan od razmatranih stilova ne može se nazvati najboljim. Svaki od njih treba učinkovito koristiti i, uzimajući u obzir specifične okolnosti, svjesno napraviti izbor u korist jednog ili drugog stila.

Češće nego ne, sukobi se ne "riješe sami od sebe", a ako se ignoriraju, mogu eskalirati i uništiti organizaciju. Stoga bi menadžeri trebali uzeti stvari u svoje ruke te razviti i implementirati opcije za upravljanje njima.

2.3 Metode rješavanja sukoba

Jedan od najtežih praktičnih zadataka s kojima se lider suočava je rješavanje sukoba. Ovdje je važno i višestrano znanje i iskustvo, vještina i umijeće pronalaženja nestandardna rješenja.

Važno je usredotočiti se na upravljanje onim sukobima u koje je uprava organizacije uvučena zbog prevladavajućih okolnosti, pogrešaka upravljanja ili operativnih neuspjeha. Ove vrste sukoba treba riješiti uz minimalne gubitke za organizaciju.

„Upravljanje sukobom je proces svrhovitog utjecaja na osoblje organizacije kako bi se uklonili uzroci koji su doveli do sukoba i kako bi se ponašanje strana u sukobu uskladilo s uspostavljenim normama odnosa.“

Rješavanje sukoba moguće je na dvije razine:

Djelomično, kada je isključeno samo konfliktno ponašanje, ali temeljni psihološki uzroci i unutarnje motivacije sukoba nisu eliminirani;

Potpuni, kada se sukob riješi i na razini stvarnog ponašanja i na psihološkoj (emocionalnoj) razini.

Dakle, ako se konfliktna situacija transformira na takav način da su strane prisiljene prekinuti sukobljene radnje, ali zadržavaju želju za postizanjem prvobitnih ciljeva, tada je sukob djelomično riješen. Obično uvođenjem administrativnih zabrana i sankcija menadžer postiže samo djelomično rješenje sukoba.

Za uspješno rješavanje sukoba vođa prije svega treba realno procijeniti konfliktnu situaciju, a to podrazumijeva:

Razlikovati uzrok sukoba i njegove uzroke;

Odredite predmet neslaganja (proizvodni ili osobni odnosi sukobljenih strana);

Razumjeti motive ljudi koji ulaze u sukob. Da biste to učinili, morate znati životni put zaposlenika, njihove poglede i uvjerenja, glavne interese, zahtjeve;

Odredite smjer konkretnih postupaka stranaka u sukobu, imajući u vidu da sredstva kojima se strane služe odražavaju motive sudjelovanja u sukobu.

U upravljanju sukobom glavnu pozornost treba usmjeriti na predmet sukoba i pozicije njegovih sudionika, bez stavljanja naglaska na njihove osobne karakteristike; Važno je pokazati nepristranost, suzdržanost i ne donositi preuranjene ishitrene zaključke.

Postoji više od jednog načina za upravljanje konfliktnom situacijom. Sve metode mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne. Strukturni uključuju:

Pojašnjenje zahtjeva posla. Menadžer ih prenosi svojim podređenima kako bi razumjeli što se od njih očekuje u određenoj situaciji; objašnjava kakvi se rezultati očekuju od svakog zaposlenika i svakog odjela; tko daje i tko prima razne informacije, tko ima koje ovlasti i odgovornosti;

Mehanizmi koordinacije i integracije. To znači uspostavljanje hijerarhije autoriteta koja usmjerava međuljudske interakcije, donošenje odluka i protok informacija unutar organizacije. Načelo jedinstva zapovijedanja olakšava korištenje hijerarhije za upravljanje konfliktnom situacijom, budući da podređeni zna čiju odluku mora izvršiti. Međufunkcionalne grupe i međuodjelski sastanci koriste se kao alati integracije. Takve posredničke službe koordiniraju rad međusobno ovisnih jedinica između kojih postoji sukob.

Sveobuhvatni ciljevi za cijelu organizaciju. Učinkovita provedba ovih ciljeva zahtijeva zajedničke napore dva ili više zaposlenika, odjela ili grupa. Prilikom postavljanja sveobuhvatnih ciljeva, napori svih sudionika usmjereni su prema ostvarenju zajedničkog cilja, a uočava se veća koherentnost u aktivnostima svih zaposlenika.

Struktura sustava nagrađivanja. Trebao bi biti takav da se, prije svega, nagrađuju ljudi koji pridonose ostvarenju sveobuhvatnih organizacijskih ciljeva i pomažu drugim skupinama u organizaciji. Nagrade mogu biti u obliku bonusa, zahvalnosti, priznanja ili promaknuća. Također je važno da sustav nagrađivanja ne nagrađuje nekonstruktivno ponašanje pojedinaca ili grupa. Upravljanje sukobima uključuje i interpersonalne metode rješavanja konfliktnih situacija koje se temelje na psihologiji stranaka u sukobu. To uključuje razgovor, uvjeravanje, načelne pregovore, psihotrening i psihoterapiju.

Ovisno o situaciji, uzimajući u obzir pojedinačno psihološke karakteristike sudionika u sukobu, upravitelj primjenjuje razne načine, stilova rješavanja sukoba, ali strategija suradnje trebala bi biti glavna jer upravo ona najčešće čini sukob funkcionalnim.

Evo nekoliko prijedloga za korištenje ovog stila rješavanja sukoba:

Nakon što je problem identificiran, identificirajte rješenja koja su prihvatljiva za sve strane.

Usredotočite se na problem, a ne na osobne kvalitete druge strane.

Stvorite atmosferu povjerenja povećanjem međusobnog utjecaja i razmjenom informacija.

Tijekom komunikacije stvorite pozitivan stav jedno prema drugome pokazujući simpatije i slušajući mišljenje druge strane.

2.4 Ponašanje i djelovanje vođe u konfliktnim situacijama

Ima ih nekoliko učinkovite načine upravljanje konfliktima. Mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne. Jednostavna razlika u karakteru ne treba se smatrati uzrokom sukoba, iako, naravno, može postati uzrokom sukoba u određenom slučaju.

"Upravljanje sukobom je svjesna aktivnost u vezi s njim, koja se provodi u svim fazama njegovog nastanka, razvoja i završetka sukoba. Važno je ne blokirati razvoj proturječja, već težiti njegovom rješavanju u nekonfliktu načina. Upravljanje sukobima uključuje njihovo sprječavanje i konstruktivno dovršenje."

Menadžer mora započeti analizom stvarnih uzroka, a zatim koristiti odgovarajuću metodologiju. Kako bi se izbjegli sukobi sa zaposlenicima i između zaposlenika, potrebno je:

U komunikaciji s podređenima koristite miran ton i uljudnost u kombinaciji s čvrstoćom, izbjegavajte grubost u ophođenju sa zaposlenicima, jer grubošću se ne može postići željeni učinak, naprotiv, voditelj najčešće dobiva negativan rezultat, budući da podređeni, umjesto na rad, postaje fiksiran na ogorčenje i brige;

Zaposlenika grdite zbog nekvalitetnog rada samo licem u lice, jer ga razgovor u kuloarima spašava od srama, a zauzvrat menadžer može računati na zahvalnost i jamstva da se to više neće dogoditi; u suprotnom će zaposlenik, umjesto da ispravi pogrešku, gubiti vrijeme brinući se o sramoti koju je doživio;

Pohvalite zaposlenika za kvalitetan rad pred cijelim timom, jer čovjeku je uvijek drago kada menadžer primijeti njegov trud, a još više kada to čini pred svim zaposlenicima; inače će početi vjerovati da nitko ne treba njegove uspjehe, au budućnosti neće pokušavati raditi učinkovito;

Izbjegavajte bliskost u odnosima s podređenima; poštivanje subordinacije je neophodno, inače će postati nemoguće zahtijevati bilo što od svojih podređenih;

Budite objektivni prema svim zaposlenicima, što znači da voditelj mora pošteno unaprjeđivati, degradirati, novčano kažnjavati i otpuštati zaposlenike, tretirajući sve zaposlenike jednako (kriterij za napredovanje može biti samo stabilan) uspješan rad ovaj ili onaj zaposlenik, a za kaznu - stalno loš), imati omiljene i nevoljene zaposlenike je neprihvatljivo, budući da je zaposlenik koji dobro radi s "nezgodnim" karakterom bolji od ulizice s lošim rezultatima;

Kada djelujete kao arbitar, a ne kao odvjetnik jedne od strana, najbolje je objektivno saslušati obje strane i zatim donijeti objektivnu odluku;

Biti izvan sukoba, ne sudjelovati u svađama i prepirkama, ne prenositi tračeve, budući da ih je, izvan sukoba, lakše otkloniti na vrijeme;

Odlučno suzbijte svađe, ogovaranja i šuljanja, za što djelatnika koji je u tome uhvaćen najprije možete novčano kazniti i strogo ga upozoriti na nedopustivost takvog ponašanja, a ako to ne pomogne, tog djelatnika treba otpustiti kako se ne bi stvarali presedani; isto treba postupiti s onima koji su navikli "progovoriti" u svakoj prilici i time spriječiti druge u radu;

Ako je pomirenje dvoje zaposlenika nemoguće, potrebno ih je obvezati na poslovnu komunikaciju, jer posao ne bi trebao trpjeti zbog nečijih emocija.

Menadžeri svoje radno vrijeme moraju trošiti na rješavanje sukoba. Budući da menadžeri neizbježno rade u uvjetima međugrupnih sukoba, prisiljeni su ih rješavati. Ako to ne učinite, to može imati katastrofalne posljedice. Sukobi mogu učiniti da se zaposlenici osjećaju otuđeno, smanjiti produktivnost, pa čak i dovesti do otkaza.

Menadžer mora zapamtiti da se sukobi mogu riješiti putem službenih tijela treće strane. Treća strana može biti veća organizacija koja jednostavno naredi prekid kontroverznog ponašanja pod prijetnjom otkaza (kao u slučaju vladinih zabrana štrajkova i lockouta u radnim sporovima koji ugrožavaju nacionalni interes), ili to mogu biti posrednici.

Menadžeri moraju shvatiti da se, budući da se uzroci sukoba razlikuju, metode za njihovo rješavanje također razlikuju ovisno o okolnostima. Odabir odgovarajuće metode za rješavanje sukoba ovisi o mnogim čimbenicima, uključujući razloge njegovog nastanka i prirodu odnosa između menadžera i sukobljenih skupina. Mjere za minimiziranje sukoba uključuju: odvajanje vremena za stanku i razmišljanje prije djelovanja; mjere za izgradnju povjerenja; nastojanja da se razumiju motivi sukoba; slušanje svih zainteresiranih strana; održavanje položaja ravnopravne razmjene; osjetljiva obuka svih sudionika u tehnikama rada sa sukobima; spremnost na priznavanje grešaka; održavanje jednakog statusa za sve strane u sukobu.

Ovdje ne može biti čvrstih i brzih preporuka. Sve ovisi o prirodi pojedinog sukoba i uvjetima pod kojima se on događa. Postoji nekoliko rješenja sukoba, kao i rezultata tih odluka, i sva mogu biti ispravna. Nije važno koji će od njih biti razvijen, glavno je da u najvećoj mjeri zadovoljava zaraćene strane. Treba imati na umu da intervencija u sukobu, čak i uz najbolju namjeru, svakako zahtijeva visoku razinu profesionalizma, inače ga možete samo zakomplicirati.

Sukob također može smanjiti mogućnost grupnog razmišljanja i sindroma rezignacije, gdje podređeni ne izražavaju ideje za koje smatraju da su suprotne onima njihovih vođa.

Zaključak

Ukratko, možemo reći da u komunikaciji s ljudima iu poslovnim kontaktima mogu nastati skriveni ili otvoreni sukobi zbog nerazumijevanja pravih motiva ponašanja. U kontaktima s ljudima potrebno je pokazivati ​​toleranciju i suzdržanost. Vrlo često motivi ponašanja uopće nisu ono što se može pripisati. Arogancija i arogancija mogu sakriti bojažljivost, sramežljivost i ranjivost. Strah i tjeskoba mogu se maskirati u ljutnju i ljutnju. Loše raspoloženje može se objasniti umorom. Ako dođe do sukoba u timu, ne biste ga trebali izbjegavati. Vrlo je važno biti u stanju ne transformirati konfliktnu situaciju u sukob, jer je utjecaj sile obično povezan s emocionalnim iskustvima. Ako se konfliktna situacija već razvila u sukob, tada je vrlo važno raditi s emocionalnim raspoloženjem sudionika. Sposobnost rješavanja sukoba ovisi o sposobnosti transformacije međusobnog razumijevanja sudionika iz neprijatelja u partnere. Nemogućnost smirivanja konfliktne situacije i razumijevanja pogrešaka i pogrešnih procjena može uzrokovati stalnu napetost. Treba imati na umu da se sukobom mora vješto upravljati prije nego što postane toliko jak da poprimi destruktivna svojstva. Glavni razlog sukoba je to što ljudi ovise jedni o drugima, svatko treba suosjećanje i razumijevanje, mjesto i podršku drugoga, treba im netko tko će dijeliti njihova uvjerenja. Konflikt je signal da je nešto pošlo po zlu u komunikaciji među ljudima ili da su se pojavila neka značajna neslaganja. Mnogi ljudi nemaju posebne vještine upravljanja sukobima i trebaju im vodstvo i praksa. Kao osnovne preporuke za ponašanje u uvjetima sukoba možemo istaknuti sljedeće smjernice:

Sposobnost razlikovanja važnog od sporednog. Čini se da bi moglo biti jednostavnije, ali život pokazuje da je to prilično teško učiniti. Čovjeku ne može pomoći gotovo ništa osim intuicije. Potrebno je analizirati konfliktne situacije, motive svog ponašanja, ako pokušavate shvatiti što je zapravo “pitanje života i smrti”, a što su jednostavno vaše vlastite ambicije, te naučiti odbaciti nevažno.

Unutarnji mir. To je princip stava prema životu koji ne isključuje čovjekovu energiju i aktivnost. Naprotiv, omogućuje vam da postanete još aktivniji, da osjetljivo reagirate na najmanje nijanse događaja i problema, a da pritom ne izgubite prisebnost čak ni u kritičnim trenucima. Unutarnji mir je svojevrsna zaštita od svih neugodnih životnih situacija, omogućuje čovjeku odabir odgovarajućeg oblika ponašanja;

Emocionalna zrelost i stabilnost u suštini su sposobnost i spremnost da se dostojno postupi u svim životnim situacijama;

Znanje kako utjecati na događaje, što znači sposobnost zaustaviti se, a ne „pritiskati“ ili, obrnuto, ubrzati događaj kako bi „kontrolirali situaciju“ i mogli na nju adekvatno odgovoriti;

Sposobnost pristupa problemu s različitih gledišta, s obzirom na to da se isti događaj može različito procijeniti, ovisno o zauzetom stajalištu. Ako razmotrite sukob iz pozicije vašeg "ja", bit će jedna procjena, ali ako pokušate pogledati istu situaciju iz pozicije vašeg protivnika, možda će sve izgledati drugačije. Važno je znati vrednovati, uspoređivati ​​i povezivati ​​različite pozicije;

Spremnost na bilo kakva iznenađenja, odsutnost (ili suzdržanost) pristrane linije ponašanja omogućuje vam brzu prilagodbu, pravodobno i adekvatno reagiranje na promjenjive situacije;

Percepcija stvarnosti onakvom kakva jest, a ne onakvom kakvom bi je čovjek želio vidjeti. Ovo je načelo usko povezano s prethodnim; njegovo pridržavanje pomaže održati mentalnu stabilnost čak iu slučajevima kada se sve čini lišeno unutarnje logike i smisla;

Želja da se izađe izvan problematične situacije. U pravilu su sve “nerješive” situacije u konačnici rješive, nema beznadnih situacija;

Promatranje, koje je potrebno ne samo za procjenu drugih i njihovih postupaka. Mnoge nepotrebne reakcije, emocije i postupci nestat će ako se naučite promatrati nepristrano. Osoba koja može objektivno procijeniti svoje želje, motive i motive, kao izvana, mnogo je lakše upravljati svojim ponašanjem, posebno u kritične situacije;

Predviđanje kao sposobnost ne samo razumijevanja unutarnje logike događaja, već i uvida u izglede za njihov razvoj. Znati "što će dovesti do čega" štiti od pogrešaka i netočnog ponašanja, sprječava stvaranje konfliktne situacije;

Želja za razumijevanjem drugih, njihovih misli i postupaka. U nekim slučajevima to znači pomiriti se s njima, u drugima to znači ispravno odrediti svoju liniju ponašanja. Mnogi nesporazumi u svakodnevnom životu događaju se samo zato što nisu svi ljudi sposobni ili si ne daju truda svjesno se staviti na mjesto drugih. Sposobnost razumijevanja (čak i bez prihvaćanja) suprotnog gledišta pomaže u predviđanju ponašanja ljudi u određenoj situaciji;

Sposobnost izvlačenja iskustva iz svega što se događa, tj. “učite na greškama”, a ne samo na svojim. Ova sposobnost uzimanja u obzir uzroka prošlih pogrešaka i neuspjeha pomaže u izbjegavanju novih.

U isto vrijeme, uvijek biste trebali zapamtiti: Ne širite zonu sukoba; Ponudite pozitivna rješenja; Nemojte koristiti kategoričke oblike; Smanjite broj potraživanja; Žrtvovati nevažno; Izbjegavajte uvrede.

Bibliografija

1) Ashirov D.A. Organizacijsko ponašanje: - M.: Prospekt, 2006. - 360 str.

2) Ashirov D.A. Upravljanje osobljem. - M.: Prospekt, 2007. – 432 str.

3) Bukhalkov M.I., Upravljanje osobljem u poduzeću. – M.: Ispit, 2005. – 320 str.

4) Vershigora E.E. Upravljanje. – M.: INFRA-M, 2003. - 364 str.

5) Vesnin V.R. Upravljanje. – M.: Prospekt, 2007. - 512 str.

6) Galenko V.P., Rakhmanov A.I., Strakhova O.A., Menadžment. – St. Petersburg: Peter, 2003. – 229 str.

7) Glukhov V.V. Upravljanje. – St. Petersburg: Peter, 2007. – 608 str.

8) Doblaev V.L. Organizacijsko ponašanje. – M.: Poslovanje i usluge, 2006. – 416 str.

28 djevojčica i 27 dječaka. Za testiranje hipoteze eksperimentalna studija Postavili smo sljedeće zadatke: - analizirati teorijsku literaturu o problemu odnosa anksioznosti i stila ponašanja u konfliktnim situacijama. - proučavati psihološke karakteristike tijeka i rješavanja interpersonalnih konflikata među srednjoškolcima tijekom obrazovne interakcije; - ...

Ako su minimalni u svim aspektima, tada se stil vođenja smatra nestabilnim i nesigurnim. Iskusni menadžer ima kombinaciju različitih stilova upravljanja (Prilog 1). Tehnika K. Thomasa - "Stil ponašanja u konfliktnoj situaciji" (Dodatak 2). U istraživanju je sudjelovalo 35 pročelnika različitih odjela. Faze istraživanja: izbor literature o proučavanim...

Glavne značajke pedagoške tehnologije osigurava niz uvjeta. Jedan od obaveznih čimbenika s pravom se smatra učiteljevo poznavanje dobi i individualnih karakteristika učenika. Tehnologija upravljanja konfliktnim situacijama omogućuje dijagnostiku konfliktnog potencijala kod školske djece. Dijagnoza početne razine ovog integrativnog svojstva individualnosti jedan je od uvjeta...

Tema 6 Konflikt u menadžmentu

Uzroci i vrste sukoba

U poduzeću se često javljaju sukobi, a menadžeri moraju donositi odluke koje će ograničiti negativan utjecaj sukoba i maksimalno iskoristiti njihove pozitivne strane.

Stupanj učinkovitosti upravljanja sukobima utječe na posljedice koje će postati nefunkcionalne ili funkcionalne te će zauzvrat utjecati na mogućnost budućih sukoba – eliminirajući ili stvarajući uzroke sukoba.

Funkcionalne posljedice sukoba (posljedice koje vode do postizanja ciljeva):

Postoji način rješavanja problema koji je prihvatljiv za sve strane, koji omogućuje uključivanje širokog kruga ljudi u ovaj proces i eliminira poteškoće u provedbi odluka;

Poboljšava se kvaliteta procesa donošenja odluka jer dodatne ideje dovode do boljeg razumijevanja situacije;

Simptomi se odvajaju od uzroka te se razvijaju dodatne alternative i kriteriji za njihovu evaluaciju;

Realno je proraditi problem u izvedbi čak i prije početka implementacije rješenja.

Disfunkcionalne posljedice sukoba (uvjeti koji ometaju postizanje ciljeva):

Nezadovoljstvo, povećana fluktuacija osoblja i smanjena produktivnost;

Ograničeni stupanj buduće suradnje;

Posebna privrženost svojoj grupi i neproduktivno natjecanje s drugim grupama u organizaciji;

Promatranje druge strane kao “neprijatelja”, povećanje neprijateljstva među stranama;

Ideja nečijih ciljeva kao pozitivnih, a tuđih kao negativnih;

Ograničavanje interakcije i komunikacije među stranama;

Stavljanje većeg naglaska na "pobijedu" u sukobu nego na rješavanje pravog problema.

Postoji pet razina sukoba u organizaciji:

Unutar osobnosti (povezano s proturječnostima između “želim”, “mogu” i “trebam” u osobi),

Između pojedinaca (na profesionalnoj, industrijskoj, društvenoj i emocionalnoj osnovi),

Unutar grupe,

Između grupa

Unutar organizacije.

Ove su razine usko povezane jedna s drugom. Dakle, intrapersonalni sukob može učiniti da se pojedinac osjeća agresivno prema drugima i time izazvati sukob osobnosti.

Izvori sukoba mogu biti:

Nedostatak resursa

Neravnomjeran doprinos uzroku

Neispunjena očekivanja

Neučinkovitost upravljanja,

nedostatak neovisnosti itd.

Značajke konfliktnih situacija

Iako se konfliktne situacije dijele na industrijske i kućne, socijalne i političke, taktike ponašanja u konfliktu su iste.

Osobito je važno pronaći vlastiti način upravljanja konfliktnim odnosima.

Sukob nastaje ako postoji natjecanje pri postizanju cilja, sukobljavaju se interesi razliciti ljudi ili društvene skupine.

Sukob je sukob za isključivo posjedovanje rješenja zajedničkog problema za mnoge, a svaki sudionik u toj borbi uvjeren je u svoje pravo na monopolski posjed. Ako je postizanje željenog cilja blokirano, tada osoba ili grupa doživljavaju osjećaj nezadovoljstva i ogorčenosti, koji izlaz pronalaze u agresiji ili uvredljivom "povlačenju".

Ljudi kreativnog načina razmišljanja, dobro odgojeni i emotivni posebno su ranjivi u konfliktnim situacijama. Ali oni su obično najvrjednija, nezamjenjiva imovina tvrtke. Neovisnost uma karakteristična za kreativne ljude i određeni skepticizam prema mišljenju većine mogu postaviti tim protiv njih.

Aktivnosti i ponašanje ljudi u konfliktnoj situaciji znatno se razlikuju od ponašanja u normalnim uvjetima.

Odluke donesene u konfliktnoj situaciji karakteriziraju:

Manjak vremena;

Konačnost odluka, budući da je naknadno pojašnjenje često nemoguće;

Provjera odluka od strane kritičnog i zainteresiranog protivnika;

Potreba za donošenjem odluka na temelju nepotpunih, ponekad namjerno iskrivljenih informacija.

Konfliktni protivnici obično su u stanju visoke psihičke napetosti. Tijekom sukoba, svaki protivnik nastoji predvidjeti akcije drugoga kako bi unaprijed pripremio protumjere. Istodobno, zbog ograničenosti informacija ili njihove nepouzdanosti, protivnik drugoj strani počinje pripisivati ​​nepostojeće kvalitete i namjere.

U sukobima se povećava i agresivnost sudionika. Uglavnom se radi o agresiji usmjerenoj na druge (oko 75% slučajeva).

Tehnike upravljanja sukobima

Vrlo je važno osigurati skladno funkcioniranje organizacije. Ako pronađete dobru formulu upravljanja, organizacija će djelovati kao dobro podmazan stroj. U okviru ovog pristupa razvijene su strukturne metode upravljanja sukobima. Među njima:

Jasna formulacija zahtjeva. Jedna od najboljih metoda upravljanja za sprječavanje disfunkcionalnih sukoba je razjašnjavanje zahtjeva za rad svakog pojedinog zaposlenika i odjela u cjelini; prisutnost jasno i nedvosmisleno formuliranih prava i obveza;

Korištenje mehanizama koordinacije. Strogo pridržavanje načela jedinstva zapovijedanja olakšava upravljanje u velikim skupinama te sprječava nastanak „konfliktnih situacija“, budući da podređeni zna čije naloge je dužan slijediti. Ako se radnici ne slažu oko bilo kojeg proizvodnog pitanja, obično se obraćaju svom upravitelju. Neke organizacije stvaraju posebne integracijske servise čija je zadaća povezati ciljeve različitih odjela. Međutim, takva je usluga najsklonija sukobima;

Postavljanje zajedničkih ciljeva, formiranje zajedničkih vrijednosti. Tome pridonosi svijest svih zaposlenika o politikama, strategijama i perspektivama organizacije, kao i njihova svijest o stanju stvari u različitim odjelima iu poduzeću u cjelini;

Sustav nagrađivanja. Uspostava takvih kriterija za ocjenu uspješnosti koji isključuju sukobe interesa različitih odjela i zaposlenika.

Upravljanje sukobima uključuje i međuljudske načine prevladavanja sukoba. Sudionici sukoba suočeni su s potrebom odabira temeljnih opcija za svoje djelovanje u trenutnim okolnostima:

Put “borbe” u cilju postizanja željenog svim raspoloživim sredstvima,

Izbjegavanje sukoba

Vođenje pregovora za pronalaženje prihvatljivog rješenja problema.

Svaka od ovih mogućnosti pretpostavlja odgovarajuće strategije ponašanja sudionika u sukobu.

Ponašanje menadžera u konfliktnoj situaciji

Obično se razlikuju sljedeće glavne opcije ponašanja menadžera u konfliktnim situacijama:

1. Ustrajnost (prisila). Onaj tko se pridržava ove opcije pokušava natjerati druge da prihvate njegovo gledište (ne zanimaju ga mišljenja i interesi drugih). On ili zanemaruje vrijednost svojih odnosa sa svojim osobljem ili jednostavno ne razmišlja o posljedicama. Ovaj stil je povezan sa agresivno ponašanje. Moć koja se temelji na prisili ovdje se koristi za utjecaj na druge ljude. Ovaj stil može biti učinkovit ako ga koristi menadžer u situaciji koja prijeti opstanku organizacije. Nedostaci ove opcije su potiskivanje inicijative podređenih i mogućnost ponovljenih sukoba zbog pogoršanja odnosa.

2. Bijeg (evazija). Menadžer koji se pridržava ovakvog ponašanja nastoji se odmaknuti od sukoba. Ovo je prikladno ako predmet neslaganja nije od velike vrijednosti za organizaciju, ako se situacija može sama riješiti, ako sada nema uvjeta za "produktivno rješavanje" sukoba, ali nakon nekog vremena oni se mogu pojaviti.

3. Prilagodba (sukladnost). Pretpostavlja menadžerovo odricanje od vlastitih interesa, spremnost da ih žrtvuje drugoj strani, da joj izađe u susret na pola puta. Ova opcija se smatra racionalnom kada je predmet neslaganja manje vrijedan za organizaciju od odnosa sa suprotnom stranom, kada je zajamčena “strateška dobit” u slučaju taktičkog gubitka. Ako takvo ponašanje postane dominantno za menadžera, tada on najvjerojatnije neće moći učinkovito voditi svoje podređene.

4. Kompromis. Ovaj stil karakterizira prihvaćanje stajališta druge strane, ali do određene mjere. Traženje prihvatljivog rješenja odvija se kroz međusobne ustupke. Sposobnost kompromisa u upravljačkim odlukama visoko je cijenjena, jer smanjuje zlu volju i omogućuje relativno brzo prevladavanje sukoba.

Ali nakon nekog vremena mogu se pojaviti disfunkcionalne posljedice, uključujući nezadovoljstvo "polovičnim rješenjima". Sukob u modificiranom obliku može se ponovno pojaviti, jer problem koji ga je izazvao nije u potpunosti riješen.

5. Suradnja (rješavanje problema). Ovaj se stil temelji na uvjerenju strana u sukobu da su razlike u pogledima neizbježan rezultat činjenice da ljudi imaju vlastite ideje o tome što je ispravno, a što pogrešno. Sudionici jedni drugima priznaju pravo na vlastito mišljenje i spremni su ga prihvatiti, što im daje priliku analizirati razloge neslaganja i zajednički pronaći svima prihvatljivo rješenje. Onaj koji se oslanja na suradnju ne pokušava ostvariti svoj cilj na tuđu štetu, već traži rješenje problema koje svima odgovara: „nisi ti protiv mene, mi smo zajedno protiv problema“.

U skladu sa situacijom, uzimajući u obzir individualne psihičke karakteristike sudionika u sukobu, menadžer primjenjuje različite međuljudske stilove rješavanja sukoba, no u odlukama treba prevladavati strategija suradnje, jer upravo ona najčešće čini konflikt funkcionalni.

Aktivnosti upravitelja (administratora, voditelja) na rješavanju konflikata.

Na učinkovitost rješavanja sukoba utječe menadžerov izbor kako ga riješiti. Posjedujući moć u odnosu na podređene, menadžer može koristiti bilo koju vrstu posredovanja: arbitar, arbitar, posrednik, savjetnik, pomoćnik, promatrač.

Postoje dva pristupa razumijevanju uloge vođe u rješavanju sukoba:

1. Preporučljivo je da se menadžer fokusira na ulogu posrednika u sukobu, a ne arbitra. Arbitraža je manje učinkovita u rješavanju međuljudskih sukoba jer:

· potiče vođu na traženje istine, a ne na normalizaciju međuljudskih odnosa;

· donošenje odluke u korist jedne od stranaka izaziva negativne reakcije druge strane prema arbitru;

· donošenjem odluke rukovoditelj osigurava njegovu odgovornost za provedbu te odluke.

2. Upravitelj mora biti sposoban fleksibilno primijeniti sve vrste posredovanja. Ali glavne uloge za vođu su uloge arbitra i posrednika.

Uloga arbitra menadžeru je primjerena kada se rješavaju vertikalni sukobi, odnosno kada su suparnici podređeni jedni drugima.

Uloga arbitra je optimalna u situacijama kada:

jedna od strana očito nije u pravu;

· sukob brzo eskalira;

· sukob se razvija u ekstremnim uvjetima (ratno stanje, izvanredno stanje);

· nema vremena za dugotrajne postupke;

· sukob je minoran i kratkotrajan.

Uloga posrednika za menadžera prikladna je u situacijama:

· horizontalni sukob, odnosno kada protivnici nisu podređeni jedni drugima;

· dugi, složeni, neprijateljski odnosi između strana;

· nedostatak jasnih kriterija za rješavanje problema;

· Protivnici imaju pozitivne komunikacijske vještine.

Opći zahtjevi upravitelju koji djeluje kao posrednik:

· neovisan je ili relativno neovisan o stranama u sukobu;

· naglašeno je neutralan u svojim postupcima;

· organizira i vodi pregovore;

· s pozicije neutralnosti, on mora biti izvan svake sumnje;

· Posrednik je sluga sukobljenih strana. Pregovori, njihova učestalost, vrijeme nisu predmet njegove samoostvarenja;

· njegova glavna briga je produktivnost sastanaka;

· radnje posrednika svode se na održavanje reda, vođenje konstruktivne rasprave, iznošenje prijedloga u jednom ili drugom smjeru za prevladavanje nesuglasica;

· izmiritelj nema pravo reći ili učiniti bilo što čime bi ojačao poziciju bilo koje od strana;

· ne treba se bojati postavljati pitanja radi pojašnjenja ili razumijevanja. Mnogo je gore ako zbog nesporazuma nit rasprave ispliva iz ruku njezina organizatora;

· posrednik ne bi trebao gurati pregovarače: obično pregovarači imaju negativan stav prema tome.

Značajke medijacije:

Þ medijacija se koristi kada strane dođu do zaključka da se same ne mogu nositi s okolnostima sukoba;

Þ posrednik nema administrativnu moć u razvijanju rješenja za rješavanje sukoba;

Þ Posrednik je odgovoran za poštene pregovore, ali ne i za konkretan dogovor.

Moć medijatora proizlazi iz njegove sposobnosti da pozove strane da postignu dogovor na temelju vlastitih interesa ili prošlih postupaka, ili na reputaciji medijatora kao korisnog resursa.

Malo je menadžera sposobno igrati ulogu medijatora. Ove radnje zahtijevaju posebno obučeno osoblje.

· Ovu ulogu igraju ombudsmani u britanskim poduzećima, koji zauzimaju položaje neovisnih menadžera u korporaciji koji pružaju neformalnu pomoć upravi i zaposlenicima u radnoj sferi.

· Među osobama židovske vjere tu ulogu igra rabinat.

· Ali najčešće se ti zadaci dodjeljuju stručnjacima za posredovanje. Tako u Sjedinjenim Državama postoji više od 250 centara za rješavanje sukoba koji provode više od 230.000 rasprava godišnje. U većini razvijenih zemalja vlade stvaraju posebne posredničke organizacije unutar ministarstava i odjela rada.

Za sebe da razumijem . Uloga menadžera kao posrednika u rješavanju sukoba vrlo je važno u smislu postizanja dogovora između strana o pitanjima koja su uzrokovala sporove, svađe ili parnice. Posrednik, u skladu s tipologijom i dinamikom sukoba, kao i stupnjem njegova razvoja, najčešće djeluje kao poveznica u interakciji protivnika. U tom pogledu mnogo ovisi o tome koliko je posrednik dobro odabran, jer je nemoguće isključiti mogućnost utjecaja na protivnike vlastitim interesima i preferencijama osobe koja obavlja posredničke funkcije. Neutralna osoba također nije prikladna; iza vanjske nepristranosti, kao iza paravana, može postojati unutarnji stav - nepoznato je na koji će se način manifestirati i na čiju će stranu stati. Loše je ako se posrednik pokaže kao “mirotvorac pod svaku cijenu”, spreman na vanjsko rješavanje sukoba i imaginarni dogovor o “odricanju od principa”, smisleni kompromis. Poželjno je da u ulozi medijatora bude realist u svojoj unutarnjoj strukturi - osoba koja trezveno razlikuje i procjenjuje pozicije strana u sukobu; pun iskrene i nesebične želje za rješavanjem sukoba, ne propuštajući ni malu priliku da sukobljene strane povede do mira.

Vođa često djeluje kao posrednik, budući da se zbog svog statusa i položaja uloge ne može odmaknuti od stvarnih problema koji čekaju rješenja, a koji također uzrokuju žestoke prijepore, proturječja i nesuglasice. Medijator-menadžer mora voditi računa o utjecaju društvene sredine na formiranje konfliktnih odnosa i ponašanje protivnika, zainteresiranosti svjedoka sukoba za jedan ili drugi ishod, kao i okolnosti koje ili rasplamsavaju strasti ili, naprotiv, odvraćaju. Niti podcjenjivanje niti precjenjivanje značaja ovog sukoba neće biti od koristi; mora se shvatiti onakvim kakav uistinu jest. Istraživanja provedena u Japanu i SAD-u pokazala su da menadžeri troše 25-30% svog radnog vremena na rješavanje sukoba. U Rusiji to ne oduzima ništa manje radnog vremena. Ispada da se upravljanje osobljem uglavnom svodi na aktivnosti rješavanja sukoba.

Upravljanje konfliktima, kao i upravljanje kadrovima općenito, mora uzeti u obzir složenost i višedimenzionalnost radnih odnosa po svim linijama – između poslodavca (poduzetnika) i zaposlenika; između uprave poduzeća (tvrtke) i sindikalnog odbora, vijeća radnog kolektiva; između šefa i podređenih; između pojedinih radnika i srodnih skupina koje obavljaju međusobno povezane radne operacije. Radni odnosi razvijaju se pod utjecajem čimbenika društvenog okruženja i funkcionalne interakcije, ovise o pravnim normama i radnim tradicijama te služe kao osnova za konstruktivno rješavanje sukoba koji nastaju tijekom rada. Navedeni odnosi predstavljaju stvarnu priliku za predviđanje konfliktnih situacija, razvijanje tehnologija rješavanja sukoba koristeći kako organizacijske, tako i administrativne i socio-psihološke metode utjecaja na konfliktno ponašanje, optimalne načine rješavanje sukoba. Uzimajući u obzir gore navedeno, treba napomenuti da upravljanje osobljem, uključujući rješavanje sukoba, nije ograničeno na izdavanje naredbi i zapovijedanje ljudima; više je briga za racionalno korištenje ljudskih resursa sa stajališta kako organizacije tako i svakog zaposlenika pojedinačno. Moramo poći od činjenice da je osoblje zajednica pojedinaca, pojedinaca koji međusobno djeluju. Za menadžera je važno da poznaje svoje podređene i partnere, da ima ideju o njihovim interesima i preferencijama; što više upoznati s obiteljskim prilikama i životnim teškoćama, kao i s drugim obilježjima, kako bi sadržajnije podržali radni entuzijazam ljudi koje povezuje zajednička stvar, ulili im povjerenje u uspjeh i spriječili da ih ometaju nevažne, manje sitnice, koje samo zamagljuju ono glavno. Drugim riječima, sasvim je moguće i pod određenim uvjetima potrebno stvoriti integrirani sustav upravljanja sukobima u određenoj organizaciji.

Umijeće upravljanja sastoji se u tome da se ni u konfliktnoj situaciji ne ispuštaju iz vida glavne smjernice; postupati razborito, oprezno, ali uvijek dosljedno i ustrajno. Sukob se mora rješavati zajednički, uz neizostavno sudjelovanje suprotstavljenih strana, aktivnu mobilizaciju i koordinaciju vlastitih sposobnosti. Zato su u zapovijedima vođe koji se nađe u ulozi posrednika sasvim prikladne: jednostavna pravila:

◦ doživljavaju sukobe kao prirodnu manifestaciju ljudske komunikacije, normalan način društvene interakcije i odnosa između ljudi koji se bave zajedničkim aktivnostima;

◦ znati analizirati konfliktne situacije, utvrditi prave uzroke nastajanja sukoba, ciljeve i karakteristike ponašanja zaraćenih strana;

◦ posjeduje mehanizam za upravljanje sukobima, skup odgovarajućih tehnika i postupaka te vještine za konstruktivan utjecaj na osoblje u uvjetima sukoba; usmjerite sukobe, ako je moguće, u funkcionalno pozitivnom smjeru i minimizirajte ih Negativne posljedice;

◦ sveobuhvatno procijeniti konačni rezultat sukoba, njegov značaj i utjecaj na pojedince, skupine radnika i tim u cjelini.

Povijest poznaje mnogo primjera mirnog rješavanja velikih sukoba u proizvodnji pronalaženjem pravih načina za poboljšanje rada s kadrovima. D. Rockefeller je sa sebi svojstvenom izravnošću izjavio: “Sposobnost komuniciranja s ljudima je proizvod koji se može kupiti na isti način kao što kupujemo šećer ili kavu. Za ovu ću vještinu platiti više nego za bilo što drugo na svijetu.”

Izravno vezano uz medijaciju, kao i općenito za upravljanje sukobima, ima značajan značaj važna točka odnos sukoba i socijalnog partnerstva. Praksa razvijenih zemalja pokazuje da je učinkovito sprječavanje i rješavanje sukoba u gospodarskoj, socijalnoj i radnoj sferi najostvarivije oslanjanjem na povjerljive, partnerske odnose, što uvjerljivo potvrđuju domaća iskustva. U Ruska Federacija Sustav socijalnog partnerstva ima svoje karakteristike. Počeo se oblikovati u kontekstu provedbe socioekonomskih reformi usmjerenih na prijelaz zemlje na Ekonomija tržišta. U proljeće 1992. donesen je Zakon o kolektivnim ugovorima i ugovorima, au jesen 1995. Državna duma izvršen je niz značajnih izmjena i dopuna. Zakonom se utvrđuju pravne osnove za izradu, sklapanje i provedbu kolektivnih ugovora u organizacijama i raznih vrsta ugovora radi lakšeg ugovornog rješavanja socijalno-radnih odnosa i usklađivanja društveno-ekonomskih interesa radnika i poslodavaca. U okviru ovog zakona predviđene su stegovne mjere i kazne za one menadžere čijom se krivnjom skrivaju postupci mirenja, krše ili ne ispunjavaju uvjeti ugovaranja i prihvaćeni sporazumi.

Stoga je zadaća voditelja osloniti se na posredničke sposobnosti socijalnog partnerstva; konfliktnu situaciju nastalu u timu prevesti u poslovnu raspravu o problemu koji ju je uzrokovao, identificirajući i otklanjajući uzroke neslaganja u procjenama, namjerama i postupcima. Samo na taj način, svrhovito i konstruktivno djelujući, možemo oslabiti negativne posljedice sukoba i iz njega izvući maksimalne pozitivne rezultate.

1. Konfrontacija (aktivno brani svoj stav)

2. Izbjegavanje (pokušaj izbjeći sudjelovanje u sukobu)

3. Smještaj (pokušava se pronaći rješenje koje će zadovoljiti obje strane)

4. Suradnja (traži načine rješavanja problema na zajednički način koji zadovoljava obje strane)

5. Kompromis (traži rješenja koja se temelje na zajedničkom djelovanju) Rezultati istraživanja pokazuju da menadžeri najčešće daju prednost

kompromis i suradnja; Također su skloni izbjegavati sudjelovanje u sukobu i nastoje izbjeći konfrontaciju. Ali svi se osjećaju ugodno surađujući na rješavanju problema, smještaju i, više-manje, kompromisu.

Glavna svrha takvog istraživanja bila je pomoći menadžerima da shvate da postoji nekoliko pristupa rješavanju sukoba, od kojih svaki može biti koristan samo za svakog menadžera u konfliktnoj situaciji.

Za daljnji rad menadžera na sebi predlaže se još jedna tehnika – procjena
učinkovitost korištenja stilova rješavanja sukoba, čiji rezultati također mogu biti
dostavite u obliku tablice:

Tablica 3.3

Procjena učinkovitosti korištenja stilova rješavanja sukoba

Koristeći ovaj obrazac, menadžer može analizirati najvažnije sukobe s kojima se suočava i procijeniti alternativni pristup koji bi se mogao s većim uspjehom primijeniti (drugačiji stil, riječi i postupci, reakcija drugih sudionika u sukobu itd.).

Konflikti se mogu spriječiti poznavanjem glavnih skupina uzroka i preventivnim radom na njima različite razine. Primarna prevencija sukoba povezana je s psihološkom edukacijom i popularizacijom psiholoških znanja. Zaposlenici moraju razumjeti bit sukoba, uzroke koji dovode do njega, kao i posljedice; znati kako se odvijaju faze sukoba.

U procesu ovog rada daju se preporuke za beskonfliktnu komunikaciju, uče pravila ponašanja u konfliktnoj situaciji, provode se individualne i grupne konzultacije na temelju samospoznaje pozitivnih i negativnih osobina, ponašanja zaposlenika u konfliktu analizira se situacija koja već ima malo mjesta u životnom i profesionalnom iskustvu (ne nužno vlastitom), stupanj adekvatnosti doi.

Na višoj razini ravnopravne prevencije u pravilu se koriste metode aktivne nastave: grupni razgovor, poslovne igre i igre uloga, psihodrama. Komunikacijski trening organiziran je za rizične skupine (konfliktne skupine). Psihokorekcijski rad usmjeren je na otklanjanje negativnih stanja (frustracija, stres), razvijanje povjerenja u vlastite sposobnosti i sposobnost samostalnog rješavanja sukoba.

Najvažniji čimbenik koji određuje zdravu socio-psihološku klimu je razina organiziranosti kolektivnog djelovanja. Određen je cjelokupnim sustavom društvenih odnosa, poboljšanjem postojeće prakse vođenja i upravljanja, poboljšanjem opće kulture u društvu i djelovanju vođe (preduvjet za civilizirano sprječavanje i rješavanje sukoba unutar poduzeća, poduzeće s drugim organizacijama i predstavnicima državnih tijela).

Proces upravljanja sukobom ovisi o mnogim čimbenicima, od kojih je mnogima teško upravljati. Stereotipi, percepcije i predrasude ponekad mogu potkopati napore onih koji razvijaju rješenje. Ovisno o vrsti sukoba, u iznalaženje rješenja mogu biti uključene različite službe: uprava poduzeća, kadrovska služba, odjel psihologa i sociologa, policija, sudovi.

Osnove menadžmenta

test

2. Opišite glavne strategije ponašanja menadžera u konfliktnim situacijama

Koristi se pet metoda rješavanja sukoba.

ʹ Izbjegavanje je, u biti, izbjegavanje sukoba. Ovakav oblik ponašanja bira se kada pojedinac ne želi braniti svoja prava, surađivati ​​u pronalaženju rješenja, suzdržava se od izražavanja svog stava i izbjegava svađu. Ovaj stil sugerira tendenciju izbjegavanja odgovornosti za odluke. Ova metoda može biti prikladna ako predmet neslaganja nije od velike vrijednosti za osobu, ako se situacija može riješiti sama od sebe ili ako ne postoje uvjeti za produktivno rješavanje sukoba, ali nakon nekog vremena oni će se pojaviti. U drugim slučajevima, po mom mišljenju, ovaj stil ponašanja može dovesti do povećane konfrontacije.

ʹ Uglađivanje – odricanje od vlastitih interesa. Razlog ovakvog ponašanja može biti želja za pridobijanjem naklonosti partnera za budućnost. Ova vrsta privole može biti djelomična i vanjska. Racionalno je to učiniti kada predmet neslaganja ima manju vrijednost za osobu od veze. Ovakvo ponašanje često nema nikakve veze s rješavanjem problema koji je izvor sukoba. Naprotiv, problemi se, kao i emocije, potiču dublje iu tom obliku gomilaju, te u budućnosti postaju izvor sukoba, još destruktivnijih. Da biste učinkovito vodili podređene, ova strategija ne bi trebala biti dominantna.

ʹ Prisila je način eliminiranja sukoba korištenjem moći. U ovom slučaju sukobljena strana je potisnuta snagom vlasti. Prisila je često praćena agresivnim ponašanjem, ignoriranjem tuđeg mišljenja i indignacijom suprotne strane. To je nepovoljan i neproduktivan ishod sukoba. U timu, kada se koristi ova metoda, menadžment potiskuje inicijativu podređenih i može dovesti do ponovljenih ispada zbog pogoršanja odnosa. Učinkovito u situacijama koje prijete opstanku organizacije ili je sprječavaju u postizanju ciljeva.

ʹ Kompromis - prihvaćanje u određenoj mjeri gledišta druge strane. Traženje prihvatljivog rješenja odvija se kroz međusobne ustupke. Prednost ovakvog ishoda je međusobna ravnoteža prava i obveza te legalizacija potraživanja. Kompromis oslobađa napetosti. U nekim slučajevima, loše rješenje je bolje nego nikakvo rješenje. Sposobnost kompromisa u menadžerskim situacijama vrlo je cijenjena, jer smanjuje zlu volju i omogućuje relativno brzo rješavanje sukoba, no nakon nekog vremena mogu se pojaviti disfunkcionalne posljedice kompromisnog rješenja, primjerice nezadovoljstvo „polovičnim rješenjima .” Osim toga, sukob u nešto izmijenjenom obliku može se ponovno pojaviti, budući da problem koji ga je izazvao nije u potpunosti riješen.

ʹ Rješavanje problema je način rješavanja sukoba koji pretpostavlja spremnost sukobljenih strana da uvaže postojanje različitih stajališta o problemu, upoznaju ih s njima i nađu rješenja koja odgovaraju objema stranama. Ovaj način rješavanja sukoba smatra se optimalnim. Ne uključuje postizanje vlastitih ciljeva na račun drugih i usmjereno je na pronalaženje načina za rješavanje problema koji odgovaraju objema stranama.

Također bih želio spomenuti Thomas-Kilmannov sustav u kojem, osim razmatranih metoda rješavanja sukoba, postoji još jedna - to je natjecanje. Natjecanje je natjecateljska interakcija koja nije usmjerena na obvezno nanošenje štete drugoj strani.

On je prikazao svoj grafički model stilova ponašanja u sljedećem dijagramu, koji je nazvan Thomas-Kilmannova mreža.

Sukob se, dakle, prevladava različitim sredstvima, a uspješnost njegova rješavanja ovisi o prirodi sukoba, stupnju njegove dugotrajnosti, strategiji i taktici sukobljenih strana.

Dakle, koje radnje treba poduzeti vođa ako je sukob u organizaciji očit? Prije svega, otkrijte ovaj sukob. Ispravno procijenite situaciju. Razlikujte vanjski uzrok od stvarnog uzroka sudara. Razlog možda ne shvaćaju same sukobljene strane ili ga namjerno skrivaju, ali se on, kao u zrcalu, ogleda u sredstvima i postupcima kojima se svatko služi kako bi postigao svoj cilj. Treba shvatiti koliko su interesi spornih strana proturječni. Na primjer, koliko god hoćete, nemoguće je da na jednom računalu rade dva odjela u isto vrijeme. Ovo je težak sukob u kojem se pitanje rješava “ili – ili”. Da bi se neutraliziralo nezadovoljstvo zaobiđenog, potrebno mu je dati priliku da pobijedi u drugom. Često su interesi kompatibilniji, a kroz “pregovore” je moguće pronaći opciju koja djelomično zadovoljava obje strane bez pobjednika i gubitnika.

Tipovi konfliktnih osobnosti 1. Pojam sukoba Sumirajući raznolikost definicija sukoba koje nalazimo u literaturi, možemo ponuditi sljedeću definiciju...

Analiza vrsta sukoba i načina njihova rješavanja u menadžmentu

Dolje navedeni popis pravila pruža smjernice za liniju ponašanja koja sprječava nastanak ozbiljnih sukoba. Osnovna pravila: Prepoznajte se. Slušajte bez prekidanja. Pokažite razumijevanje uloge drugog...

Inovacijska strategija poduzeća na primjeru Master Gumbs LLC

Izrada strategije inovativnog razvoja poduzeća provodi se na temelju dobivenih prognoza razvoja tržišta koja se bave proizvodnjom ove vrste proizvoda, procjene potencijalnih rizika...

Sukobi u organizaciji

Kada ste u konfliktnoj situaciji, da biste učinkovitije riješili problem, morate odabrati određeni stil ponašanja, vodeći računa o vlastitom stilu, stilu drugih osoba uključenih u sukob...

Generalni principi upravljanje proizvodnjom poduzeća

U prodajnom prostoru prodavači po potrebi savjetuju kupce i pomažu pri odabiru pojedinog proizvoda. Ako se kupac obrati djelatniku trgovine, on bi trebao odgovoriti na sva njegova pitanja ako je moguće, pomoći pri odabiru proizvoda...

Donošenje upravljačke odluke na primjeru Barrier LLC, Sarapul

Najvažniji uvjet za menadžera na bilo kojoj razini je sposobnost upravljanja ljudima. Što znači upravljati ljudima? Da biste bili dobar menadžer morate biti psiholog. Biti psiholog znači poznavati, razumjeti ljude i uzvraćati im istom mjerom...

Problemi međuljudskih odnosa u radnoj snazi ​​i zadaće menadžera u upravljanju grupom

Strategije preživljavanja poduzeća u kriznoj situaciji

U kriznoj situaciji poduzeće može odabrati različite strategije. Strategije ispumpavanja kapitala i likvidacije. U nekim slučajevima promjene u vanjskom okruženju ili unutarnje promjene mogu dovesti do...

Tipični obrasci ponašanja menadžera

Glavni stereotipi ponašanja menadžera i, shodno tome...

Upravljanje poslovnom karijerom menadžera na primjeru Radio 1 doo

Trenutno upravljanje postaje sve raširenije. Menadžment podrazumijeva skup načela, metoda, sredstava i oblika upravljanja poduzećima, organizacijama i sl. Menadžment spaja umjetnost...

Upravljanje konfliktima

Kako bismo utvrdili koliko su zaposlenici spremni na suradnju u konfliktnoj situaciji, provest ćemo test “Metodologija dijagnostike samoprocjene motivacije odobravanja” - “Skala laži” prema metodi D. Marlowa i D. Crown (Prilog 2)...

Upravljanje ponašanjem u konfliktnim situacijama

Postoji nekoliko učinkovitih načina za rješavanje konfliktnih situacija. Mogu se podijeliti u dvije kategorije: strukturalne i interpersonalne. Ne treba smatrati da je uzrok sukoba prosta razlika u karakterima, iako, naravno...

Upravljanje lancem opskrbe

Prepreke u opskrbnom lancu: l nedovoljna razvijenost logistike u upravljanju opskrbnim lancem; ʹ malo iskustva domaćih logističkih operatera; b nedovoljna opremljenost organizacija informacijama...

Upravljanje konfliktima u poduzeću

Ljudi se drugačije ponašaju u konfliktnim situacijama. Da bi se utvrdilo kako će zaposlenik postupiti u konfliktnoj situaciji, potrebno ga je testirati. Stoga je odlučeno provesti istraživanje socio-psihološke klime u timu...