Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Нравственность отражает одобряемые в социуме принципы общения людей между собой. Ее можно называть моралью, а человека (в том числе работодателя), который живет не считаясь с мнением и интересами других (в том числе своих работников), называют аморальным.

Разве совершалось бы столько экономических преступлений, если бы все руководители организаций были высоконравственными людьми? Потери от нарушения норм морали огромны.

Взятки, воровство, мошенничество, коррупция, уклонение от налогов, занятость без заключения договоров. Минимум, что вы потеряете при встрече с таким недобросовестным человеком, - время на трудоустройство и ожидание первой зарплаты.

А можно лишиться и большего. Все зависит от виртуозности игры с работником работодателя, придумывающего разные причины задержки денег. Наивные работники, особенно женщины, верят и даже жалеют руководителя, который якобы попал в трудное положение. Кроме того, среди фирм немало «бабочек-однодневок». Сегодня они завлекают людей в шикарный офис, сулят блага до небес, а потом вдруг их руководители бесследно исчезают, оставляя работников при своих интересах, да еще наедине со следователями из уголовного розыска.

Именно таких руководителей имел ввиду известный австрийский экономист и философ Фридрих Август фон Хайек выдвигая концепцию управления как свободы от моральных проблем.

Безусловно, соблюдение этических норм в отношениях руководителей и их подчиненных имеет особое значение. Роскошь делового общения не менее важна, чем роскошь человеческого общения. Нравственное и моральное здоровье любого трудового коллектива, как правило, обеспечиваются этическими канонами управления.

Настоящий реферат посвящен одной из основных проблем философии управления, а именно - проблеме профессиональной этики руководителя.

1. Общее понятие управленческой этики

Управленческая этика - совокупность правил и форм делового общения с людьми, позволяет выразить им уважение, способствует установлению между руководителем и подчиненными атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу. Истинное положение ярчайше иллюстрируют известные строки Р. Бернса - «он видный начальник! Он Джентльмен! Вы - часто встречали такой феномен?»

В последнее время в России проблемам служебной и административной этики, принципам и нормам нравственного поведения лиц, участвующих в управлении, уделяется особое внимание. Выделился такой вид профессиональной этики, как управленческая этика. Суть управленческой деятельности - цепочка постоянно принимаемых ответственных решений, которые должны быть нравственно обоснованными и исключать любые моральные потери. Осознание значения нравственной ценности бизнеса становится достоянием все большего числа менеджеров и коммерсантов. В России уже давно поняли, что надо производить то, что покупают; производство призвано предвосхищать то, что хочет потребитель. Значит, на переднем плане обозначено не господство частного интереса, а приоритетное признание интересов людей, утверждение их потребительских вкусов, ценностных ориентации.

Управленческая этика в последнее время начинает претерпевать существенные изменения. Это связано с серьезной переоценкой ценностей, с осознанием того, что проблемы настоящего и будущего нельзя решать с помощью рецептов прошлого. В настоящее время уходят в тень такие общепризнанные ценности, как послушание, иерархия, дисциплина, карьера, власть, централизация и другие. Селюков Ф. Т. Административная этика. - М. :Знание,2008. На самый передний план приходят такие ценности как самоопределение, коллектив, участие, ориентация на потребителя, личность и ее раскрытие, творчество, инновации, способность к компромиссам, децентрализация.

Изменение ценностных ориентиров привнесло радикальные изменения в этику бизнеса, в теорию и практику менеджмента. Значение этики, строжайшего соблюдения этических норм и представлений резко возросло. Этические правила играют в условиях современной России особую роль, причем не только при общении людей в рамках бизнеса, но особенно во взаимоотношениях в трудовых коллективах, прежде всего в контактах между собой руководителей, а также в рабочих и неформальных взаимоотношениях руководителей с подчиненными и сотрудниками. Во многом это связано с особенностями состояния сегодняшней отечественной экономики.

В обстановке неопределенности (когда неизвестно, что можно и что нельзя) предпринимателю функционировать очень сложно, намного труднее, чем в условиях рыночного хозяйства с четкими правилами. Многие хозяйственные действия могут быть признаны незаконными, что резко увеличивает степень риска. Парадокс сегодняшней жизни заключается в том, что практически невозможно реально планировать, реализовывать оптимальные и конкретные управленческие решения, которые естественны в условиях открытого рынка, но могут не понравиться любому чиновнику на уровне района или региона, не говоря уже о более высоких инстанциях.

Именно в этих сложнейших условиях использование колоссального потенциала менеджмента - науки о наиболее рациональной организации и управлении трудовым коллективом - играет особую роль. Управление деятельностью людей требует исключительно высокого искусства, широкого арсенала используемых приемов и методов, управленческих и предпринимательских навыков. С внедрением менеджмента как науки ныне связываются огромные экономические достижения, революционные технические и технологические изменения, совершенно новые подходы к человеку труда, развитие творческой индивидуальности и многое другое.

Все чаще использование еще далеко не до конца раскрытых возможностей философии управления приносит компаниям огромный хозяйственный и моральный эффект при относительно небольших затратах, правильное, научно обоснованное руководство выступает и в качестве важного фактора решения социальных проблем трудовых коллективов. Мавлютова Г. Ш. Административная этика Тюмень:Изд-во Тюменского государственного университета, 2007. Поэтому интерес к нему в нашей стране стал просто необычайным. Однако хозяйственные условия сегодня у нас настолько отличны от условий в странах развитого капитализма, что использование его возможностей должно носить творческий, новаторский характер при максимальном учете местных особенностей и традиций, этических установок каждого региона, каждого трудового коллектива.

В нашей печати и даже научной литературе дается представление о менеджменте, как о какой-то панацее от всех бед и, с другой стороны, как о чем-то не устоявшемся. На деле все совершенно иначе. Современный менеджмент - это тысячи возможных вариантов и нюансов управленческих решений. Причем управленческие решения, разработанные одной фирмой и хорошо себя зарекомендовавшие, могут оказаться не только бесполезными, но даже очень опасными для другой. Широкая вариабильность решений менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, уникальный характер каждого управленческого решения в конкретной специфической ситуации составляют основу управления. Поэтому в деятельности менеджеров приходится делать упор не на стандартные ходы и решения, а на способность быстро и правильно оценивать реальную хозяйственную ситуацию и находить тот единственно возможный в данном положении подход, который является в конкретных условиях оптимальным.

Что же должен уметь современный образованный руководитель? В первую очередь - проводить экспресс-анализ хозяйственных ситуаций в фирме, формировать оптимальный бизнес-план, диагностировать наиболее целесообразную организационную структуру предприятия. Он обязан уметь формулировать задачи и ставить их перед подчиненными, принимать решения и нести за них ответственность, организовывать совместную деятельность и руководить ею, вести деловые переговоры, использовать различные средства мотивации и гасить и провоцировать конфликтные ситуации в коллективе. Иными словами, это современный специалист по управлению производством, работой предприятия. В его руках находятся судьба фирмы, благополучие и карьера подчиненных.

Что же необходимо руководителю для обеспечения эффективной работы организации? Джонсон К. , Абрамов И. Деловая этика:Руководство по управлению ответственным предприятием в развивающейся рыночной экономике -Вашингтон:Управление международной торговли Министерства торговли США, 2005. Прежде всего, четко определять цели, которые ставятся перед ней, ее подразделениями, согласовывать их иерархию. Уметь координировать деятельность людей по их достижениям. Создавать активную рабочую атмосферу, обеспечивающую предпосылки для творческого и высокопроизводительного труда всех сотрудников фирмы и, наконец, реализовать себя как руководителя и как личность, налаживать и поддерживать обратную связь с людьми, извлекать уроки из результатов своей деятельности и деятельности подчиненных, знать свои полномочия и объем личной ответственности.

2. Нравственные аспекты стилей и методов руководства

Руководитель - это, прежде всего лидер, способный влиять на людей и коллектив, побуждать их эффективно работать для достижения поставленных целей. Успех любого лидера зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности, иначе говоря, от его манеры поведения по отношению к подчиненным, от его способности оказывать на них воздействие.

Существуют два основных направления в стиле руководства Кукушкин В. С. Деловой этикет: учеб. изд. - Ростов-на-Дону: МарТ,2007. . Первое характеризуется минимальной степенью, с которой руководитель делегирует свои полномочия, его стремлением достичь цели любой ценой, не оказывая никакого (или минимум) доверия сотрудникам. Второе определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой, доверительной обстановки в коллективе. В первом случае стиль руководства находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором - от ориентированного на бизнес до ориентированного на человека.

Авторитарный лидер независим, обладает сильной властью, навязывает ее своим подчиненным без колебаний. Руководители такого типа исходят из того, что все работники при первой возможности отлынивают от работы, у них мало честолюбия, и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили, а в необходимых случаях - защищали. При таком взгляде на подчиненных очевидно: чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, строжайший контроль, угрозу наказания. Авторитарный руководитель максимально централизует полномочия, не дает работникам самостоятельно принимать решения, держит в своих руках все управление, часто использует психологическое давление. Но не исключено, что он и проявляет заботу о подчиненных, их благополучии.

Демократический лидер думает о своих подчиненных иначе. Здесь труд сотрудников воспринимается как естественный процесс. При благоприятных условиях труда люди берут на себя часть ответственности и стремятся к ней. Они чувствуют свою причастность к делам фирмы и тем более охотно используют самоуправление и контроль, если за этим следует вознаграждение. Поэтому демократический лидер в работе с людьми обращается к их сознанию, совести и чести, преследуя те цели, которые стоят перед фирмой. Тем самым руководитель приводит к соответствию цели своих подчиненных с целями фирмы. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем эффективнее они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше результаты труда.

Для деятельности фирмы, где доминирует демократический стиль руководства, характерны высокая степень децентрализации полномочий, активное участие сотрудников в выработке и принятии решений. Создаются условия, когда для подчиненных их обязанности не выглядят обременительными, сотрудники считают свою работу достойной, творческой и престижной. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненные самостоятельно решают большую часть проблем, не нуждаются в одобрении шефа и не бегут к нему по любому поводу за советом или разрешением. Но для практической реализации такого стиля руководства необходима длительная и кропотливая работа руководителей по созданию в трудовом коллективе атмосферы доверия, открытости, взаимного уважения и поддержки Барабанщиков В. Н.Место и значение кодекса корпоративного поведения // Кодекс info. -2004. - № 7 - 8. - С. 17 - 24. .

Опыт показывает, что при авторитарном руководстве выполняется больший объем работ, чем при демократическом. Однако платой за это являются относительно низкая мотивация, меньшая оригинальность решений, напряженный морально-психологический климат в фирме, ее подразделениях, агрессивность сотрудников, стремящихся быть похожими на шефа. Такие предприятия держатся на сильном лидере. Основная часть сотрудников постоянно испытывает тревогу, находится в зависимом положении и покорна лишь до поры до времени.

Существуют также промежуточные методы руководства, сочетающие в себе и тот, и другой стили. Выделяют четыре метода управления: Оболонский А. В. Мораль и право в политике и управлении -М.:ГУ Высшая школа экономики,2006. эксплуататорско-авторитарный, благожелательно-авторитарный, консультативно-демократический и групповой.

Первый метод характеризуется тем, что руководитель не доверяет подчиненным, постоянно угрожает им наказанием. Все проблемы он решает сам, давая подчиненным только распоряжения. Мнения сотрудников его интересуют мало, в лучшем случае он разъясняет им, как необходимо сделать то или иное дело. Решение такого руководителя подчиненные воспринимают как навязанное извне. Поэтому они критически обсуждают это решение даже в том случае, если оно правильно. Выполняют его вяло, а если руководитель еще и ошибся, то злорадству нет предела. В коллективе складывается негативная атмосфера. Некоторые из сотрудников ожидают ошибок руководителя, чтобы продемонстрировать свою прозорливость и компетентность в делах фирмы.

В фирмах, где утвердился эксплуататорско-авторитарный метод руководства, подчиненные считают себя обиженными, так как их мнение, опыт, знания все игнорируется руководителем. Подчиненные привыкают быть только исполнителями, в их сознании закрепляются стереотипы «наше дело маленькое», «моя хата с краю». Руководитель, принявший единоличное решение, тем самым берет на себя всю ответственность за возможные его негативные последствия. Такой руководитель часто не осознает своих ошибок, своей вины перед фирмой. Он ищет причины ошибок в сложившихся обстоятельствах или в поступках своих нерасторопных подчиненных. Подчиненные, хотя и замечают ошибки руководителя и знают их причины, предпочитают помалкивать. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной - экономические потери от не правильного решения и психологические травмы сотрудников из-за личностных отношений коллектива и руководителя.

Второй метод руководства - благожелательно-авторитарный - определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчиненным относится снисходительно. Угроза наказания хотя и присутствует, но не преобладает. Такой руководитель для принятия решений учитывает отдельные мнения подчиненных, готов под строгим контролем предоставить им определенную самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая политика фирмы. Но такое отношение к подчиненным не исключает недоверия к ним руководителя. Он интересуется их мнением лишь для того, чтобы его опровергнуть и лишний раз подчеркнуть свое собственное превосходство, что создает в коллективе конфликтную ситуацию.

Третий метод - консультативно-демократический. Руководитель в значительной степени доверяет подчиненным, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчиненных, не отдавая предпочтения какой-либо, вырабатывает общую позицию и в ее рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворенными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этой ситуации ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчиненных. Однако главные решения принимаются исключительно высшими эшелонами власти. В методах воздействия на подчиненных предпочтение отдается поощрениям, крайне редко применяются наказания.

Четвертый метод - групповой. Он характеризуется тем, что руководитель полностью доверяет подчиненным по всем вопросам, благожелательно выслушивает, использует их мнение, организует встречный обмен информацией, привлекает подчиненных к определению целей фирмы и контролю за их достижением. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Опытные руководители первостепенную роль отводят человеческим аспектам проблем, стоящих перед подчиненными, продуманно разделяют своих подчиненных на группы, в работе которых сами участвуют. Это отвечает желаниям подчиненных, которые ждут от руководителя помощи и поддержки во всех вопросах.

Каждый из названных выше методов руководства может быть направлен либо на работу, либо на человека. Руководитель, ориентированный на работу, ищет решение задачи в соответствии с техническими принципами и вознаграждает работников за превышение предписанных результатов. Руководитель, ориентированный на человека, прежде всего, заботится о людях, стремится к повышению производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он делает упор на взаимопомощь, на максимальное участие работников в делах фирмы, избегает мелочной опеки, в полной мере считается с нуждами подчиненных, помогает решать их личные проблемы, поощряет профессиональный рост, инициативу.

Какой же стиль руководства предпочесть? Некоторые считают авторитарный стиль руководства наиболее эффективным, поскольку он укрепляет власть руководителя, расширяет его возможности воздействия на подчиненных, побуждая их к достижению целей. Но в то же время руководитель часто забывает о нуждах своих подчиненных, социальных проблемах, что отрицательно сказывается на взаимоотношениях в коллективе и деятельности фирмы.

Приверженцы демократического стиля руководства, ориентированного на человека, убеждены, что он обеспечивает максимальную производительность труда, поскольку люди, непосредственно выполняющие работу, способны перестраивать ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Искусственное навязывание людям того, как работать и что делать, часто встречает с их стороны активное сопротивление, что не способствует улучшению дела.

К правилам эффективного руководства можно отнести следующее: Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д., Стиль работы руководителя - М.: Знание,2006.

Передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;

Планирование основных направлений работы с людьми;

Неуклонное стремление к достижению цели; соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;

Формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы; поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций за упущения;

Гласность в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);

Строгий контроль за физическим и психологическим состоянием сотрудников;

Материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых ситуациях;

Регулярные контакты руководителей с подчиненными и т.д.

3. Моральные качества руководителя и этика профессионального общения

Руководитель должен быть влиятельным авторитетным человеком. Потеря влияния на подчиненных - это крах для руководителя. Без этого он не в состоянии реализовать предоставленную ему власть. Благодаря своему авторитету руководитель направляет поведение человека на осуществление поставленной задачи, достижение заданной цели. Он избирает тот путь воздействия, который в данной ситуации быстрее всего приведет к желаемому результату. Омельченко Н. А. Этика и культура управления в системе государственной власти и госслужбы Институт государственного и муниципального управления. -3-е изд., стереотип. - М.,2007.

Однако в практической работе руководитель, формально оставаясь полностью самостоятельным, на деле оказывается в зависимости от множества обстоятельств и огромного количества людей. На него воздействуют подчиненные и коллеги внутри предприятия, руководители и работники других фирм, знакомые и знакомые знакомых и т.д. Менеджер нуждается в услугах этих людей. Иногда без их содействия руководитель не в состоянии выполнить стоящие перед ним задачи.

Если руководитель не сможет эффективно взаимодействовать с людьми и учитывать все обстоятельства, то он будет не в состоянии исполнять свою работу. Менеджер имеет власть над подчиненными, потому-то решает такие важные вопросы, как уровень оплаты труда, характер выполняемой работы, степень загруженности работника, его продвижение по службе и т.д. Но абсолютной власти не существует, как не бывает и универсальных способов влияния на людей в любых условиях. Руководитель должен быть не только компетентным в делах фирмы, но и постоянно чувствовать настроение людей, стараться не злоупотреблять своей властью, чтобы не вызвать негативную реакцию у подчиненных.

Важным фактором влияния руководителя является его способность ощущать главное в делах фирмы. Он должен держать под своим контролем весь бизнес предприятия, но, прежде всего то, что имеет решающее значение для выполнения подчиненными своих обязанностей, что создает ситуацию зависимости каждого сотрудника от результатов общего дела.

Влияние руководителя увеличивается прямо пропорционально тому, насколько полно выполняет он данные людям обещания, удовлетворяет их потребности, способен предвидеть возникновение негативных тенденций и эффективно противодействовать им.

Следовательно, наиболее эффективной является система руководства, в основе которой лежит поощрительная практика. Добросовестное, инициативное выполнение распоряжений руководства, интенсивная и творческая работа в этом случае оказываются в зависимости от системы вознаграждения. Стимулирование должно быть весомым для исполнителя и посильным для фирмы. Руководитель обязан правильно определить, что для подчиненного представляет действительную ценность, обеспечить ему это вознаграждение с учетом ресурсов фирмы. Необходимо всегда помнить - обещать можно все что угодно, исполнить обещанное гораздо труднее Теория управления: Уч-к / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. -2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. .

Эффективность руководства зависит от квалификации исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а также от образования и опыта в решении конкретных задач. В соответствии с уровнем зрелости исполнителей выделяются четыре вида руководства. Для подчиненных с низким уровнем квалификации применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им нужны инструкции, постоянное руководство и строгий контроль. Руководитель в этом случае должен ориентироваться в большей степени на выполнение задачи и в меньшей - на человеческие отношения.

Для сотрудников, которые обладают средним уровнем квалификации и желают брать на себя ответственность, но еще не вполне могут это сделать, практикуется руководство, ориентированное и на задачу, и на человеческие отношения. Менеджер дает подчиненным конкретные указания и в то же время поддерживает их желание, энтузиазм самостоятельно выполнить работу.

Третий вид руководства применяется тогда, когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого квалификацией. В этом случае главный упор делается на участие подчиненных в принятии решений, потому что они знают, что и как надо делать. Менеджер должен вызвать у подчиненных чувство причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставить им возможность участвовать в принятии решений и оказывать помощь, не навязывая указаний.

Четвертый вид руководства применяется при высоком уровне квалификации подчиненных, когда они могут и хотят нести ответственность. Руководитель делегирует полномочия. Подчиненные сами знают, что и как делать, осознают свою ответственность за решение задачи.

Практика управления знает два основных способа руководства людьми: через прямое использование власти или отказ от нее. Экономическая психология / Под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2006. На основе прямого использования власти руководитель в той или иной форме отдает подчиненному распоряжение или устанавливает для него задание. Распоряжение должно соответствовать целям фирмы и быть осуществимым, за его невыполнение следуют санкции, а за выполнение - поощрение. Необходимо в понятной форме изложить, что должен сделать подчиненный, к какому сроку. В ситуациях, когда точно не известно, каковы реальные пути выполнения задания, его формулировка может быть общей, оставляющей для работников возможность проявить самостоятельность.

Руководитель, освобождая себя от второстепенных проблем и рутинных операций, сосредоточивает свои усилия на стратегических направлениях деятельности фирмы и решении принципиально важных вопросов. В этих целях он может предоставить определенные полномочия своим сотрудникам, при необходимости фиксируя в документальной форме их новые права и обязанности.

Какие же обстоятельства способствуют эффективному делегированию полномочий руководителя подчиненным? Прежде всего, высокий рейтинг руководителя, его умение представлять полномочия в качестве поощрения для подчиненного и высокого доверия начальства. Горшенин В., Рамперсад Х., Степичева А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // Управление персоналом, 2008, № 1, С. 34. Наделение подчиненных дополнительными обязанностями может быть составным элементом системы руководства и осуществляться на фирме регулярно. Имеет значение и фактор действенного стимулирования работников, которые принимают на себя дополнительные полномочия.

К числу важнейших качеств руководителя относится его умение загрузить всех подчиненных посильной, но интенсивной работой, и осуществить необходимый контроль за их деятельностью. Формула руководителя проста - «дать задание и проверить выполнение». Руководитель, не доверяя подчиненным из-за их «молодости», «нерасторопности», «несерьезности», тем самым стимулирует их неуверенность в работе. Да и подчиненные далеко не всегда готовы принять на себя полномочия от шефа.

Руководитель, который стремится работать максимально эффективно и рассчитывает использовать все возможности своих подчиненных, должен быть разносторонней личностью. Так каков же он, современный руководитель?

Для активного руководителя характерно то, что он принимает во внимание всю совокупность отношений внутри фирмы и ее связей с другими фирмами, оперативно вырабатывает и корректирует принципы действий должностных лиц, делегирует значительную часть ответственности и полномочий подчиненным, прибегает к конструктивной критике. Пассивный руководитель осуществляет принципы действия, выработанные другими, старается все держать в своих руках, действует по стандартной схеме, заинтересован в своей карьере, стремится чужие идеи преподнести как собственные, ограничивается мелкими проблемами, решая их с рутинных позиций, его критика неконструктивна, он боится риска.

Современного руководителя отличают глубокие знания действительности, понимание целей фирмы или своего подразделения, умение видеть проблемы, выделять из них наиболее существенные, восприимчивость к новизне и изменениям, предвидение результатов, которых необходимо достичь. Он должен обладать умственными способностями выше среднего уровня, уметь логически мыслить, творчески решать проблемы и с минимальными затратами идти на риск, принимать решения, брать на себя ответственность за их выполнение. Руководитель должен обладать и крепким здоровьем, устойчивой психикой, быть энергичным, решительным, терпимым. Важным качеством современного руководителя является его способность находить информацию и делиться ею с подчиненными, прислушиваться к окружающим, учиться у них, находить людей, представляющих интерес для фирмы.

Современный руководитель должен занимать принципиальную позицию по всем вопросам, быть справедливым и честным, благожелательно относиться к коллегам, проявлять готовность к сотрудничеству с ними, уметь противостоять давлению, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, постоянно обогащать свои знания, не соглашаться даже из вежливости на все сомнительные просьбы окружающих. Шаталова Н. Что делает лидера эффективным? // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, № 7, С. 23.

Хороший менеджер умеет правильно использовать свое рабочее время, бороться с текучкой и инерцией. Залогом этого являются его способность отделить существенное от несущественного, умение сосредоточить усилия, прежде всего на важной работе, резервировать время на достижение ключевых целей. Он должен активно бороться с собственными недостатками, формировать у себя положительное отношение к жизни и работе, заботиться о своей семье, в которой он черпает основные жизненные ценности и мотивы, уметь отдыхать, находить время для общения с друзьями.

Особое значение имеют личностные взаимоотношения работника и руководителя. Руководитель должен быть доступным подчиненным, но не навязчивым, не подсказывать им на каждом шагу, что делать. По мере роста возможностей подчиненных он ослабляет контроль за ними, постепенно предоставляет им все больше полномочий, четко объясняя, что от них требуется. Васильев В. Л. Этика в юриспруденции и предпринимательской деятельности - СПб, 2005.

Для успешного осуществления руководства менеджер должен хорошо знать своих подчиненных. С этой целью практикуются регулярные отчеты подчиненных о своей деятельности за конкретный период времени. Если подчиненный не сможет вовремя представить руководителю толковый отчет, то менеджеру придется подумать о перемещении такого сотрудника на другую должность.

У любого руководителя существует несколько основных направлений его деятельности. Составляя и регулярно обновляя программу действий, руководитель анализирует их и определяет те, выполнение которых должно наверняка обеспечить успех. На них и следует сконцентрировать свое внимание и усилия фирмы, а остальные отбросить. Руководитель не может сам решить все проблемы. Он поручает подчиненным решение некоторых из них, освобождая свое время для такой работы, которую никто за него выполнить, не сможет.

Руководитель призван в полной мере, обеспечить сопричастность сотрудников к задачам фирмы. Убедить их в том, что верит в их возможности, ждет надежной и компетентной работы; изыскать такие приемы и методы, чтобы превратить даже неинтересную работу в увлекательный процесс, хотя бы и с элементами риска, найти нестандартные пути к активизации деятельности всех сотрудников. Важно также, чтобы решаемые задачи максимально отвечали интересам и возможностям каждого сотрудника, побуждали людей увеличивать отдачу от работы, но не в ущерб качеству.

Поскольку интересы всех людей всегда останутся различными, руководитель должен обеспечить максимальное взаимопонимание между подчиненными, создать равновесие между полномочиями работников. Он обязан стремиться превратить любое дело в средство мобилизации усилий всего коллектива, постоянно искать пути активизации людей. Экономическая психология / Под ред. И.В. Андреевой. СПб.: Питер, 2006.

В задачу руководителя входит и такая обязанность, как избавление от работников, «не вписывающихся» в фирму, ее структуру или в какое-то направление работы.

Руководство - это искусство влиять на людей, вдохновлять их на то, чтобы они по своей воле стремились к достижению общих целей. Элементами этого искусства являются: постоянное совершенствование самого лидера, доскональное знание подчиненных и умение поставить себя на их место, знание собственных достоинств и недостатков, умение анализировать ситуацию, предвидеть последствия своего воздействия на других до начала действий, способность вселять в людей уверенность.

Многие утверждают, что менеджмент - это искусство. Научить руководителей фирм эффективно управлять людьми и организовывать свое дело невозможно. Для этого нужно иметь особые способности. Но менеджмент - это не только искусство, но и опыт. Сами по себе способности к организации и деловому общению еще ничего не значат. Они развиваются только в практической деятельности с приобретением опыта.

Опыт можно набирать годами, путем проб и ошибок. Но существуют методы быстрого интенсивного освоения опыта - это методы обучения. Учитывая все это, можно окончательно вывести следующую формулу: менеджмент - это искусство плюс обучение плюс опыт.

Наиболее сложными для наших руководителей практическими вопросами современного менеджмента являются: методы управления командой - работниками, коллективом; проблемы осуществления деловых контактов; конфликтные ситуации, стрессы и способы управления ими. Опыт показывает, что здесь важно следующее: Шаталова Н. Что делает лидера эффективным? // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, № 7, С. 23.

1. уточнить и четко сформулировать поставленную задачу;

2. составить подробный план с выделением основных мероприятий для выполнения поставленной задачи;

3. установить персональную ответственность работников за выполнение каждого мероприятия;

4. распределить задания в зависимости от квалификации и способностей сотрудников;

5. осуществлять контроль за узкими местами и возможными срывами.

Руководителю важно стать полнокровным членом коллектива, жить коллективными интересами. Весьма желательна опора на самоуправление коллектива. Методы управления основаны на убеждении. Умение сотрудничать, работать вместе с коллективом выражается и в том, что руководитель знает, какие требования и в какой форме нужно предъявлять к коллективу в той или иной ситуации и каких результатов можно от него ожидать.

Практика показала, что хорош тот руководитель, который способен обеспечить высокую производительность труда подчиненных в свое отсутствие. Это возможно только при наличии развитых форм самоуправления в коллективе. Для этого нужно обладать необходимым авторитетом. Как известно, авторитет - это общественное признание личности руководителя, положительная оценка коллективом его деловых и этических качеств. Заметим при этом, что воздействие авторитета может быть эффективнее чисто административных мер.

Руководитель, заботящийся о своем авторитете, приобретает поддержку своих подчиненных. Если этого нет, ему приходится принуждать сотрудников к работе, что обычно вызывает их сопротивление. Руководитель в этом случае вынужден тратить свою энергию на то, чтобы навязывать свое руководство, ему приходится ставить себя в обособленное положение в коллективе и фактически находиться вне коллектива. В условиях общей демократизации развитие такой ситуации в коллективе может привести к серьезным конфликтам.

Особое значение имеет этика делового общения в коллективе. Роль общения с людьми в деятельности руководителя фирмы велика. В процессе коммуникации он формулирует задания, осуществляет контроль, оказывает содействие и поддержку, обучает, воспитывает. Правильно организовав деловое общение, руководитель способен оказывать влияние на своих подчиненных, привлекать их к работе, вовлекать в круг своих интересов. Барабанщиков В. Н.Место и значение кодекса корпоративного поведения // Кодекс info. -2004. - № 7 - 8. - С. 17 - 24.

Практикуются разные формы психологического воздействия на подчиненных. Так, широко используется убеждение, что менеджер не просто приказывает, а предоставляет подчиненному определенную информацию, обосновывая ее, чтобы добиться согласия подчиненных с высказанной точкой зрения. Руководитель обращается к разуму и здравому смыслу людей. Метод убеждения наиболее эффективен применительно к работникам, имеющим высокий интеллектуальный и образовательный уровень. Убеждение не поможет руководителю в случаях, когда он общается с людьми, имеющими иные жизненные ценности, а также там, где интеллектуальный и профессиональный уровень подчиненных намного ниже уровня подготовки руководителя. Метод убеждения не действует и там, где необходимо срочно принять какое-либо решение. Нельзя прибегать к методу убеждения, если сам менеджер не владеет аудиторией.

Не менее важный момент - внушение, нацеленное на то, чтобы собеседник принял сообщение без каких-либо доказательств, на веру. Сообщения внушающего характера будут приняты, если у руководителя имеется авторитет, он популярен, его уважают. Прибегающий к методу внушения должен иметь соответствующие данные: выразительный голос, впечатляющую внешность, хорошую дикцию.

Главное, что помогает успешно применять метод внушения, - умение руководителя передавать ощущение силы, авторитета, уверенности в себе, высокой организованности. Этим методом, целесообразно пользоваться в стрессовых ситуациях, при жестком лимите времени. Он имеет успех в общении с людьми эмоциональными, склонными к подчинению. Метод неэффективен в общении с интеллектуальной элитой, с людьми, имеющими выраженные способности к лидерству.

Руководитель может выступать и как образец для подражания. Подчиненные почти всегда перенимают его стиль работы, умение держаться, вести разговор, отношение к работе и даже манеру поведения. Это налагает на менеджера высокую ответственность. Отсюда важен постоянный контроль за своим поведением и внешним видом, постоянная работа над собой, преодоление собственных недостатков, развитие и закрепление положительных качеств. Джонсон К. , Абрамов И. Деловая этика:Руководство по управлению ответственным предприятием в развивающейся рыночной экономике -Вашингтон:Управление международной торговли Министерства торговли США, 2005.

Метод принуждения основан на использовании руководителем своей власти и выражается в приказах, распоряжениях. В менеджменте данный метод эффективен при нарушениях трудовой дисциплины, невыполнении заданий и т.д. Но неоправданно жесткий административный стиль управления способен вызвать конфликты в коллективе, повышенную текучесть кадров, безразличное отношение работников к своему делу.

Итак, способность эффективно управлять людьми, соблюдать этические требования основывается на следующих десяти факторах: Мавлютова Г. Ш. Административная этика Тюмень:Изд-во Тюменского государственного университета, 2007.

1. способность управлять собой;

2. четкие личные цели;

3. упор на постоянный личный рост;

4. умение решать проблемы;

5. изобретательность и способность к инновациям;

6. высокая способность воздействия на окружающих;

7. знание современных управленческих подходов;

8. способность руководить персоналом;

9. умение обучать и развивать подчиненных;

10. формировать и развивать эффективные рабочие группы.

Каждая управленческая задача предъявляет конкретные требования, так что не каждый из упомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Но они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требованиям, предъявляемым к их работе.

К менеджеру же предъявляются большие требования, которые можно удовлетворить только, если руководитель будет постоянно совершенствоваться. Нужны уверенность в себе, умение делать все по-новому. Задача менеджера - найти способ проанализировать свои подходы и способности, научиться действовать по-иному. Каждому приходится учиться на собственном опыте. Целесообразно составить личный план действий, состоящий из нескольких основных пунктов:

1) выявить ограничения;

2) оценить и обдумать их;

3) преодолеть препятствия;

4) внедрить новые методы работы.

Главное для руководителя - поддержка своих сотрудников не только в инициативных начинаниях, но и в решении их проблем. Подходы, типичные для начальника, который добивается наибольшей эффективности, помогая сотрудникам преодолеть их трудности, заключается в следующем: Теория управления: Уч-к / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. -2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005.

1. он обеспечивает сотрудников средствами для решения их проблем, но не делает это за них;

2. руководитель стремится освободить своих подчиненных от ненужных проблем;

3. если сотрудник не может решить какую-нибудь проблему, начальник предлагает, чтобы тот отложил ее на время или побуждает его подумать об этой проблеме с другой стороны;

4. если руководитель чувствует, что в коллективе назревает конфликт, необходимо организовать дело, в котором конфликтующие стороны могли бы наладить взаимодействие.

Следует заметить, что работники, испытывающие значительное напряжение, но чувствующие поддержку начальника, в два раза меньше болеют, нежели те, кто такой поддержки не имеет.

Начальник, обладающий определенными этическими подходами, способен стать опорой для своего подчиненного. Но правда также и то, что руководитель с неправильными этическими представлениями может причинить значительный вред своему работнику.

Заключение

В России за последние годы число экономических преступлений и афер не снижается. Главная причина роста преступности кроется в повсеместном падении нравственности. Значительная часть руководителей оказалась неспособной разумно использовать экономическую свободу, предоставленную демократическим государством.

Несоблюдение норм морали связано и с тем, что во главу угла развития организации ставится экономическая составляющая, подразумевающая гонку за обогащением, конкуренцию. Когда смотришь современные боевики, часто приходит мысль, что мы возвращаемся во времена дикого Запада, в начало XX века. Так, в кинофильме «Деловые люди» по новеллам американского писателя О. Генри, двое героев, участвовавших в ограблении поезда, уходят от погони с большой суммой денег. Но у них остается на двоих только одна лошадь. «Боливар не вынесет двоих», - говорит один их них и... убивает своего подельника.

Это мораль преступного мира, но мало ли похожих случаев есть в нашей сегодняшней жизни? Уже не кажется удивительным, что люди по-разному рассуждают о поступках. Допустим, речь заходит о совести. «Похвально, если она есть», - говорят одни. «Но карьеру, да и деньги тоже проще делать без нее», - замечают другие.

Добросовестные руководители не могли остаться в стороне от подобных явлений. Они отмежевываются от людей, идущих в делах напролом, пренебрегающих моралью и нравственностью. В практику бизнеса стали вводить принципы этики.

Заглянем в «Социальную хартию российского бизнеса», провозглашенную на XIV съезде Российского союза промышленников и предпринимателей (работодателей) в ноябре 2004 года. В разделе «Взаимоотношения с работниками» провозглашено: «Мы относимся к жизни человека как к высшей ценности. Для нас нет и не может быть компромисса между здоровьем, безопасностью работника и получением прибыли. Безопасность труда и здоровье работника мы относим к ключевым приоритетам. Мы признаем наемных работников важнейшим активом компании. Мы содействуем раскрытию профессиональных и личных способностей и расширяем возможности наших работников через развитие персонала, создание условий для профессионального и карьерного роста, обучение, поддержание работоспособности, создание стимулов к производительному эффективному труду».

Разрабатывают и этические кодексы руководителей, предпринимателей, менеджеров. Они имеют общую направленность. Так, основной постулат клятвы Гиппократа «не навреди», безусловно, касается не только работников здравоохранения, но и всех руководителей.

Для предотвращения потенциально опасных технических и экономических решений специалисты стремятся перевести этические проблемы в правовые рамки, то есть разработать процедуры действий в тех или иных рискованных ситуациях. Однако ясно, что все предусмотреть невозможно. Проблема моральной ответственности будет существовать в любом виде деятельности. В данном случае решающее значение имеют система ценностей человека, убеждения, а в конечном счете - его совесть.

Список использованной литературы

1. Барабанщиков В. Н.Место и значение кодекса корпоративного поведения // Кодекс info. -2004. - № 7 - 8. - С. 17 - 24.

2. Васильев В. Л. Этика в юриспруденции и предпринимательской деятельности - СПб, 2005.

3. Горшенин В., Рамперсад Х., Степичева А. Путь к достижению эффективности, гармоничного развития личности и организации // Управление персоналом, 2008, № 1, С. 34.

4. Джонсон К. , Абрамов И. Деловая этика: Руководство по управлению ответственным предприятием в развивающейся рыночной экономике -Вашингтон:Управление международной торговли Министерства торговли США, 2005.

5. Кукушкин В. С. Деловой этикет: учеб. изд. - Ростов-на-Дону: МарТ,2007.

6. Мавлютова Г. Ш. Административная этика Тюмень:Изд-во Тюменского государственного университета, 2007.

7. Оболонский А. В. Мораль и право в политике и управлении -М.:ГУ Высшая школа экономики,2006.

8. Омельченко Н. А. Этика и культура управления в системе государственной власти и госслужбы Институт государственного и муниципального управления. -3-е изд., стереотип. - М.,2007.

9. Селюков Ф. Т. Административная этика. - М. :Знание,2008.

10. Социальная хартия российского бизнеса (принята XIV съездом РСПП 16 ноября 2004 г.) http://www.rspp.ru/Attachment.aspx?Id=6273

11. Теория управления: Уч-к / Под ред. Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. -2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005.

12. Шаталова Н. Что делает лидера эффективным? // Кадровик. Кадровый менеджмент, 2007, № 7, С. 23.

13. Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д., Стиль работы руководителя - М.: Знание,2006.

Подобные документы

Этика как наука об отношениях, существующих между людьми и об обязанностях, вытекающих из этих отношений. Виды делового общения. Этапы поведения человека при столкновении с внешними изменениями инновациями. Распределение рабочего времени руководителя.

презентация , добавлен 23.04.2013


Наличие нравственности у должностного лица - основной элемент профессиональной этики руководителя. Деловое общение – один из способов межличностной коммуникации, осуществляемый для организации и оптимизации определенного вида предметной деятельности.

презентация , добавлен 28.06.2017


Этические проблемы в профессиональной деятельности. Способы разрешения конфликтной ситуации и правила поведения при конфликте. Переговоры как основа разрешения разногласий. Комплименты в деловом общении. Особенности национальных стилей делового общения.

контрольная работа , добавлен 21.01.2011


Характеристики и признаки делового общения. Деловое общение как предметно-целевая деятельность, способ оптимизации и организации разных видов предметной деятельности (научной, коммерческой). Предмет делового общения, его статус среди других видов общения.

курсовая работа , добавлен 08.01.2010


Нравственные основы адвокатской деятельности. Кодекс профессиональной этики адвоката - совокупность правил поведения, обеспечивающих нравственный характер взаимоотношений. Нравственные особенности поведения адвоката в ходе участия в судебном процессе.

курсовая работа , добавлен 18.01.2011


Сущность и принципы делового общения - общения партнеров по бизнесу и руководителей с подчиненными в процессе их профессиональной деятельности. Этика как залог эффективности управленческой деятельности. Отношение руководителей и подчиненных в ОАО "ВТБ24".

курсовая работа , добавлен 07.11.2012


Этика делового общения. Анализ состояния социального взаимоотношения на предприятиях с целью выявления основных (главных требований), предъявляемых к этике управления. Власть и ответственность руководителя. Отличие философской этики от религиозной.

реферат , добавлен 09.12.2010


Этика - философская наука, объектом изучения которой является мораль. Деловое общение. Влияние личностных качеств на общение. Этика и психология деловых бесед и переговоров. Стили общения в деловой сфере. Этика борьбы и конкуренции.

курс лекций , добавлен 07.09.2007


Общение как необходимое условие нормального развития человека и условие его духовного здоровья. Основы делового общения, постановка целей и решение конкретных служебных задач. Основные принципы делового общения, культура поведения в деловом общении.

реферат , добавлен 25.04.2010


Профессиональная этика - совокупность нравственных требований к профессиональной деятельности человека. Различные виды деловой этики. Принципы ведения бизнеса. Постулаты кодекса предпринимательской этики. Деловая беседа как специфическая форма общения.

Тема: «Деловая этика и этика руководителя. Типология руководителей »
Оглавление
Введение………………………………………………………………………......3

Глава I. Типология руководителей……………………………………...............5

1.1 Типология лидерства…………………………………………………..5

1.2 Руководство и лидерство………………………………………………11

Глава II. Этика управленческого общения руководителя…………....19

2.1. Понятие управленческого общения………………………………....19
2.2 Функции управленческого общения……………………………….…22 2.3 Культура речи руководителя как психологический фактор управления……………………………………………………………………….25
Заключение………………………………………………………………………27

Список литературы……………………………………………………………...29
Введение
Современный уровень развития производства и масштабные изменения в экономической и социальной сферах общества предъявляют повышенные требования к человеку в его профессиональной деятельности. Возрастает значимость социальных последствий человеческих решений. Изменение социально-экономической обстановки потребовало существенной перестройки стратегии, тактики и психологии управления. Выбор руководителем оптимальных форм общения с подчиненными и методов воздействия на них должен основываться на знании особенностей восприятия людьми друг друга.

Этикет - важнейшая сторона морали профессио­нального поведения руководителя Зна­ние его - необходимое профессиональное качество, которое надо приобретать и постоянно совершенствовать. Так, еще в 1936 г. Дейл Карнеги писал: «Успехи того или иного человека в его финансовых делах процентов на 15 зависят от его профес­сиональных знаний и процентов на 85-от его умения общать­ся с людьми». Немало рушится карьер и теряется денег из-за неправильного поведения или невоспитанности.

Личная этика обычно складывается под влиянием воспитания в семье, социальной среды, моральных качеств, системы ценностей и выбора, который совершается в наиболее важные моменты жизни. В отличие от личной, этика руководителя предписывает ему нормы поведения на работе. Этика определяет сферу компетенции руководителя, обязывает его заниматься такими вопросами, как отношение организации к сотрудникам и сотрудников к организации.

В рамках организации на этические мерки личности оказывают огромное влияние руководители высшего звена. Их поведение подает пример для подражания и создает культурный контекст, гораздо более действенный, чем специальные занятия по этике, установленные нормы или формальные поведенческие и этические коды, которые ввели у себя многие организации.

Чтобы удовлетворить чувство социальной ответственности, руководство может делать много или почти ничего - в зависимости от своего понимания управленческой этики.

Перед любым предприятием, организацией стоит задача повышения эффективности своей деятельности. Успешное решение этой задачи во многом зависит от уровня управления работой персонала. В связи с этим назрела необходимость совершенствования управления, приведения его в соответствие с условиями и целями деятельности.

Руководитель должен понимать, что чем лучше у него сложатся отношения с подчинёнными, тем эффективнее будет производство, а основной характеристикой отношений между руководителем и подчинённым является их непосредственное общение. Поэтому этика делового общения в управлении является основополагающей. Вот это я и попытаюсь раскрыть в своей контрольной работе.
Глава I . Типология руководителей

1.1 Типология лидерства
Лидерство можно назвать одним из уникальных феноменов общественной жизни, связанным с осуществлением властных функций. Оно является неизбежным в любом цивилизованном обществе и пронизывает все сферы жизнедеятельности.

Концепции лидерства могут быть разделены в зависимости от их теоретических оснований на три группы:

1. Исходящие из того, что лидерство - универсальный феномен человеческой деятельности, что и закономерности его функционирования едины во всех сферах общества.

2. Отождествляющие лидерство с руководством и управлением, при этом формальное обладание властью рассматривается как необходимое и достаточное условие лидерства; деятельность лидера предстает как необходимое и достаточное условие лидерства, как административная специфика явления сводится преимущественно к правовым регулятивам поведения должностного лица. Лидерство как социальный институт отождествляется с органами государственной власти.

3. Рассматривающие лидерство как специфическое явление общественной жизни, не сводимое к психологическим, экономическим или правовым принципам. Лидерство осуществляется через функционирование конкретного механизма - одного из необходимых политических институтов.1

Древние представления о лидерстве включали в себя качества таких лиц, как жрецы, короли, королевы, духовные лица и политики.

В античности лидерство носило личностный характер, представляя собой влияние, основанное на авторитете конкретного индивида, его достоинствах. Взаимоотношения лидера и его сторонников были близки к отношениям “учитель - ученик”.

В средневековой Европе влияние лидера основывалось не столько на личных достоинствах, сколько на способности к руководству конкретной общностью. От лидера требовалось в основном умение сплотить группу для достижения поставленных целей, умение сформировать групповой интерес.

В современном обществе лидерство представляет собой способ построения власти, основанный на интеграции различных социальных групп посредством специфических механизмов вокруг выдвигаемой лидером программы решения различных проблем и задач общественного развития.

Лидерство по своей природе способно сплотить людей в совместных усилиях, причем осуществлять эту задачу в течение длительного времени, постепенно решая задачи, подчиненные общей цели.

Существуют различные классификации феномена лидерства.

В соответствии с учением М.Вебера о способах легитимации власти лидеров подразделяют на:

Традиционных лидеров, которыми обычно являются вожди племен, монархи и т.д. Их авторитет основан на традиции, обычае;

Рационально - легальных, или рутинных - это лидеры, избранные демократическим путем;

Харизматических - лидеров, наделенных, по мнению масс, особой благодатью, выдающимися качествами, необычайной способностью к руководству. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. Примером харизматических лидеров были Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф. Кастро.

В основе первого типа лидерства лежит привычка, второго - разум, третьего - вера и эмоции.

“Харизмой” следует называть качество личности, признаваемое необычайным, благодаря которому она оценивается как одаренная сверхчеловеческими, или специфическими особыми силами, недоступными другим людям. Первоначально это качество обусловлено магически и присуще как прорицателям, так и мудрецам. Как бы “объективно” правильно не было оценено соответствующее качество с этической точки зрения, абстрактно совершенно неважно. Важно одно, как оно фактически оценивается подчиненными харизме, “приверженцами”.

Дж.Мак-Грегор Бернс разделяет лидеров на две категории: преобразователи и дельцы. Лидеры - преобразователи, имеющие определенные взгляды на общество, начинают что-то предпринимать во имя реализации своих воззрений. Лидеры - дельцы, напротив, действуют по принципу “здесь и сейчас”, фокусируя свое внимание на деталях, без формирования глобального взгляда на будущее.

Ранее Парето разделял лидеров примерно по тем же признакам, что и Бернс, на “львов” и “лис”.

Анализ Бернса являет собой значительный шаг вперед по разграничению между лидерами, но все же он остается ограниченным, поскольку ясно, что реальность гораздо богаче и ее нельзя “комфортно разместить” в двух категориях.

Существует также деление лидеров на обычных (“реальных”) и великих (как великих “героев, так и великих “злодеев”). Реальные лидеры не оставляют след в истории, не изменяют обычного хода событий. Считается, что только лидеры - герои (либо злодеи) определяют ход истории.2

На основе характера лидеров разделяют на “активно - позитивных” и “активно - негативных”, а также на “пассивно - позитивных” и “пассивно-негативных”.

В современной политологии нередко называются четыре собирательных образа лидера:

1. Лидера - знаменосца отличает собственное видение действительности, наличие идеи, увлекающей массы.

2. Лидер - служитель стремится выступать в роли выразителя интересов своих сторонников, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

3. Лидер - торговец способен привлекательно преподнести свои идеи и убедить людей в их преимуществе.

4. Лидер - пожарный ориентируется на решение наиболее актуальных проблем в обществе, насущные требования момента.

В реальной жизни эти четыре образа лидерства обычно встречаются в сочетании у различных людей в разных пропорциях.

Американский социолог В.Стоун отметил, что политическое лидерство высокого уровня по сравнению с лидерством в небольшой группе имеет ряд отличий, что позволило ему выделить два самостоятельных типа лидерства.3

1. Лидерство “лицом к лицу” осуществляется в небольших группах, где все участники процесса имеют возможность взаимодействовать между собой.

2. “Отдаленное” лидерство - это лидерство вождей, за которыми идут многочисленные массы.

При анализе лидерства важным фактором является природа лидерства. Общая концепция лидерства включает ряд факторов, которые, сочетаясь различным образом, позволяют определить природу лидерства в любой данный момент времени.

1. Личность и происхождение лидера, а также тот процесс, благодаря которому он стал лидером.

2. Характерные черты групп и индивидов, которыми руководит данный лидер.

3. Характер взаимоотношений между лидером и теми, кем он руководит.

4. Контекст или условия, в которых осуществляется его руководящая роль.

5. Результаты взаимодействия между лидером и теми, кем он руководит.

Какого рода лидерство мы получим при этом, зависит от характера и сочетания всех этих пяти факторов. Данное определение природы лидерства предложил американский политолог М.Г.Херманн в своей работе “Составные части лидерства”.4

М.Г.Херманн также отмечает, что руководители и руководимые действуют в определенном контексте, свидетельствующем о “давлении”, оказываемом на лидера, а также о тех требованиях, которые ему предъявляются. Среди таких требований можно назвать следующие:

Наличие и характер формализованных правил для принятия решений;

Степень подотчетности руководителя руководимым;

Сила и тип оппозиции;

Характер любых разделяемых убеждений;

Ресурсы, доступные для руководителя;

Организационный пласт, лежащий между руководителем и руководимыми.

Каждый из этих факторов помогает определить ситуацию, в которых может иметь место лидерство, его контекст.

Контекст лидерства это те параметры, в которых осуществляется руководство. Контекст определяет, кому из своего окружения лидер будет уделять особое внимание, каковы границы взаимодействия лидера с теми, кем он пытается руководить. Более того, от контекста зависит, в каких пределах лидер может использовать определенные процедуры, осуществляя руководство, кто будет оценивать это руководство и насколько эффективным сочтет его.

Неотъемлемой составной частью лидерства является и сам лидер, который наделен властью, принимать решения, в отношении других людей группы, организаций, который несет ответственность за последствия любых своих решений.

В социально-психологической литературе можно встретить такую типологию лидеров. Существует два психологических типа лидеров: “игроки” и “открытые”.

Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют “пускать пыль в глаза”, а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей, плохо справляются с проблемами.

“Открытые” лидеры не столь заметны, но они последовательны. Берутся за любые трудные дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, пытаясь “урвать” от него побольше, а устремлены в будущее. Власть в их руках остается надолго. Именно они являются истинными лидерами, обладающими непререкаемым авторитетом у своих подчиненных.5

1.2 Руководство и лидерство
Специфика понятий лидерства в социальной психологии хорошо видна при анализе и сравнении двух феноменов - лидерства и руководства. Под лидерством ученые, исследовавшие этот вопрос обычно имели в виду характеристику психологических отношений, возникающих в группе “по вертикали”, то есть с точки зрения доминирования и подчинения.

Понятие же руководства относится к организации деятельности группы к процессу управления ею. Наиболее полно различия между этими понятиями отражены в работе Б.Д.Парыгина:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет организацию официальных отношений группы как социальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды (ею и является малая группа). Руководство - это элемент макросреды, т.е. оно связано системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель всякой реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но, так или иначе, этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленно осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения в группе, в то время как руководитель - явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными, в отличие от лидерства, обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых нет в руках лидера.

6. Процесс принятия решений руководителем более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он является лидером, сфера деятельности руководителя шире, так как он представляет малую группу в более широкой социальной системе.6

В этом различия руководства и лидерства, но есть и общее:

1. Руководство и лидерство - средства координации отношений членов социальной группы.

2. Оба феномена реализуют процессы социального влияния в коллективе.

3. Руководству, как и лидерству присуща определенная субординация отношений. В первом случае отношения четко определены и закреплены должностными инструкциями, а во втором - отношения никак не очерчены.

Нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководство часто становится лидерством.

Лоутон А. и Роуз Э. считают, что лидеры - это те, кто превращает сослуживцев в людей, сотрудничающих с ним по убеждению.7

В государственных учреждениях обычно считается, что намечать цели и брать на себя ответственность - дело политиков, а не государственных служащих. Лидерство на государственной службе - логическая несообразность в условиях демократии (Лоутон, Роуз). Трудность с децентрализацией ответственности и подотчетностью в государственных учреждениях заключается в том, что по традиции отчета требуют от политика, а не от чиновника. Так что если в этой структуре и осуществляется лидерство, то оно совпадает с ролью и целями политика.

Следует добавить, что лидеры должны иметь четкое представление о том, что заключается в руководстве, чтобы оказывать на остальных направляющее воздействие.

Еще важный момент, который можно отметить, состоит в том, что руководство должно шире рассматривать работу организации и не забывать, в какой среде функционирует организация. Лидеры всех уровней должны быть осведомлены об общих условиях, в которых протекает их работа.

Многие трудности в государственных учреждениях обусловлены формальной неразберихой, иерархической структурой, в которой развиваются эти взаимоотношения. Эти организации имеют тенденцию управляться приказами и комитетами, которые сами прибегают к директивному стилю руководства. Поэтому, чтобы определить наиболее подходящее руководство, необходимо знать структуру организации. Бесполезно выступать за более демократический стиль руководства, если структура не допускает соучастия и неформального руководства.

Говоря о руководстве, можно привести точку зрения американских исследователей Джонсона, Каста и Розенцвейга, которые определяют его как “основную силу в организациях, которая координирует деятельность подсистем и определяет их взаимосвязь с окружающей средой”8. Определяя задачи руководителя, они утверждают, что руководитель должен превратить неорганизованные материальные ресурсы в полезное и эффективное предприятие. Руководством они называют процесс, посредством которого разрозненные ресурсы объединяются в единую систему для достижения поставленной цели. Управляя трудовыми и материальными ресурсами, для достижения целей системы руководитель обеспечивает производство продукции, координирует и интегрирует деятельность других сотрудников.

1. Планирование - включает в себя выбор целей организации, а также определение политики, программ, образа действий и методов их достижения, обеспечивает основу для принятия интегрированных решений.

2. Организация - направлена на объединение людей и материальных, финансовых и других ресурсов в систему таким образом, чтобы совместная деятельность производственного персонала обеспечивала решение задач, стоящих перед организацией. Включает в себя: определение тех видов административной деятельности, которые необходимы для достижения целей предприятия, распределение этих видов деятельности по подразделениям, предоставление прав и установление ответственности за их исполнение.

3. Управление - обеспечивает работу различных подсистем в соответствии с планом. Заключается в контроле деятельности подсистем с последующей коррекцией для обеспечения выполнения плана всей организации.

4. Связь - передача информации между центрами различных подсистем и организаций, обеспечивающими принятие решений и взаимный обмен информацией с внешним миром.

Выполнение каждой функции зависит от выполнения трех остальных. Таким образом, основная задача руководства заключается в интеграции всех четырех функций для обеспечения эффективного достижения общих целей системы.

Существует и несколько иная точка зрения, сводящаяся к тому, что функции руководства следует рассматривать через управленческие процессы - планирование, организацию, руководство людьми, мотивацию, контроль и, соответственно, выделяются следующие функции руководителя:

Администраторская (прежде всего этап контроля);

Стратегическая (планирование и прогноз возможных событий в сфере деятельности конкретного руководителя и социальной организации в целом);

Экспертно-консультативная;

Представительская;

Воспитательная;

Коммуникативная, регулирующая;

Инновационная;

Дисциплинарная.

Важную роль в процессе руководства играют планирование и прогнозирование. Планирование - это деятельность руководителя, направленная на предопределение планов на последний период времени, пробуждение к выполнению различных видов деятельности и определение необходимых для этого средств, в результате чего должны быть поставлены определенные цели. Прогнозирование - это деятельность руководителя, направленная на то, чтобы оценить, предвосхитить события и достичь желаемого результата.

Большую роль в планировании и прогнозировании играет политика организации. Политика организации - это деятельность руководителя по эффективному использованию инструкций и предписаний, направленная на экономию времени. Политика организации должна быть сформулирована так, чтобы сократить время в принятии управленческих решений. Умение принимать решения и способность творчески решать проблемы - важнейшие профессиональные качества руководителя, от которого зависит эффективность любой управленческой деятельности.

В управленческом руководстве каждому руководителю, лидеру необходимы также знания и умение коммуникативно-регулирующего общения. Каждый руководитель обязан создавать коммуникации в своем коллективе, чтобы с наименьшими затратами добиться желаемого результата.

Если говорить о коммуникации в управленческих системах, то нужно иметь в виду ее участников - людей, и, с учетом человеческого фактора, коммуникацию необходимо рассматривать особым образом, так как во всех аспектах деятельности, где затрагивается человеческий фактор, начиная с найма на работу и заканчивая уходом на пенсию, потребность в эффективной коммуникации является решающей.

Говоря о коммуникации, нельзя не затронуть проблему мотивации как руководителя, так и подчиненных. Руководитель заинтересован в высокой мотивации своих сотрудников, но не в меньшей степени объектом собственных забот должен являться он сам. Чем выше заинтересованность работника, тем лучше качество его работы.9

В конечном итоге деятельность руководителя через вдохновение, поощрение заставляет подчиненных выполнять необходимую работу.

Одной из важнейших управленческих задач, а также важным этапом управленческого процесса является контроль. Контроль - это деятельность руководителя по изменению, регулированию и оценке полученных результатов.

Г.Кунц и О`Доннел определяют контроль как сравнение полученных результатов с нормативами.

Важным способом контроля является беседа руководителя с подчиненными. Каждый сотрудник желает установить контакт с начальником. Наличие контроля подчеркивает очевидную значимость контролируемой деятельности.

Контроль тесно связан с другими этапами управленческого процесса и своими результатами способен побуждать руководителя вносить в него необходимые коррективы.

При этом контроль обеспечивает функционирование в организации бесперебойной обратной связи (метод делегирования полномочий) - одного из важнейших условий эффективного руководства.

Руководитель, не умеющий и не желающий пользоваться методом делегирования не может быть эффективным. Пока он не научится делать работу руками других, над ним постоянно будет висеть угроза развала работы.

Делегирование (в пределах контроля) это не способ уйти от ответственности, это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, той обязанности, которая и делает его руководителем.
Глава II . Этика управленческого общения руководителя

2.1. Понятие управленческого общения
Прежде чем приступить к рассмотрению содержания и особенностей общения руководителя и подчинённого, необходимо ввести понятие управленческого общения, поскольку термин «деловое общение» является слишком широким для этой ситуации. Ведь он охватывает и общение, например, врача и пациента, педагога и учащегося. В общении руководителя и подчинённого ярко выражен ролевой характер, неравномерно распределены инициативы и обязанности, ответственности, определяющие зависимость одного участника общения от другого.

Таким образом, управленческое общение – это деловое общение между субъектом и объектом управления в социальных организациях, осуществляемое знаковыми средствами, обусловленное потребностями управления их деятельностью.

Общение руководителя с подчинённым неразрывно связано с управленческой деятельностью вообще. Идея «вплетённости общения» в управление позволяет детально рассмотреть вопрос о том, что именно в деятельности руководителя определяет общение. В целом же можно констатировать, что посредством общения организуется и реализуется управление. Благодаря присущей ему функции воздействия, общение позволяет согласовывать действия различных его участников.

Как правило, в общении выделяют три стороны: коммуникация, понимая в узком смысле слова как обмен информацией между субъектом и объектом управления; интеракция – их взаимодействие, предполагающее определённую форму организации совместной деятельности; межличностная перцепция – процесс взаимопознания объектом и субъектом управления друг друга как основа для их взаимопонимания.

В процессе общения субъект и объект управления обмениваются разного рода информацией. Не менее важен также осуществляемый в ходе общения обмен настроениями, интересами, чувствами. Это предстаёт как коммуникативный процесс. Комплекс знаков, используемых в данном случае (речь, жесты и так далее), направлены на обеспечение исполнения принятого решения.

Специфика коммуникативных процессов проявляется в следующих особенностях:

В характере процесса обратной связи;

Наличие коммуникативных барьеров;

Наличие феномена коммуникативного влияния;

Существование различных уровней передачи информации.

С точки зрения эффективности управления, для руководителя очень важно понимание этих особенностей и их учёт в повседневной деятельности. Кроме того, очень важно правильно понимать назначение и уместность следующих знаковых систем:

Вербальные средства коммуникации – речь, пара – и экстралингвистические системы (интонация, неречевые вкрапления в речь – паузы и так далее).

Невербальные, или экспрессивные, средства коммуникации – оптико-кинетическая система знаков (жесты, мимика, пантомимика), система организации пространства и времени коммуникации, система «контакта глазами».

Каждая в отдельности знаковая система являет собой некий рычаг в установлении правильного (корректного), зависящего от ситуации, контакта с подчинёнными, умение влиять на его психику и его внутреннее состояние без непосредственного вмешательства. Невозможно, например, создание доброжелательной и доверительной атмосферы в беседе, если один из её участников своим внешним видом постоянно подчёркивает своё превосходство. В результате нарушается один из основных принципов проведения беседы – создания атмосферы взаимного доверия. Интеллектуальный потенциал подчинённого в таком общении, скорее всего не будет использован.

В результате взаимодействия объекта и субъекта управления решение принимается последним, то есть вышестоящим. И задача взаимодействия усложняется тем, что объект управления должен её воспринять на уровне побуждения к действию. Стратегии общение, избранные руководителем (в большинстве случаев неосознанно), определяет стиль общения и управления.

В литературе описаны пять основных типов управляющих в зависимости от направленности руководителя на интересы дела или на заботу о взаимоотношениях с людьми:

«либерал» (максимальное внимание к людям, минимальное внимание к работе);

«организатор» (высокая ориентация на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям);

«манипулятор» (умеренное внимание к работе, незначительное внимание к людям);

«пессимист» (незначительное внимание к производству и к людям);

«диктатор» (максимальное внимание к работе, незначительное внимание к людям).

С точки зрения эффективности управления, процесс восприятия объекта и субъекта управления друг другом не являются равноценным. Каждый руководитель понимает, насколько важно сформировать необходимый образ у подчинённого. В менеджменте существует даже такое понятие как самопрезентация руководителя. Вместе с тем, особенность именно этой стороны делового общения в управлении зачастую не учитывается.

Межличностная перцепция – процесс взаимопознания субъектами общения друг друга как основа для их взаимопонимания. Эта сторона управленческого общения включает в себя определённые механизмы взаимопонимания и прогнозирования поведения партнёра. Важную роль при этом играют коммуникативные барьеры, механизмы психологической защиты личности.
2.2 Функции управленческого общения
Предмет изучения общения руководителя с подчиненным является многосторонним и неоднозначным. В процессе взаимодействия субъект и объект управления выполняют сотни различных функций, которые в свою очередь подразделяются на интегральные (охватывающие деятельность организации в целом) и локальные (осуществляющие непосредственно конкретное общение).

Для такого аспекта рассмотрения, как этика делового общения в управлении, наиболее важны следующие функции:

Функция социализации. Включаясь в совместную деятельность и общение, молодые сотрудники не только осваивают коммуникативные умения и навыки, но и учатся быстро ориентироваться в собеседнике, ситуации общения и взаимодействия, слушать и говорить, что также очень важно как в плане межличностной адаптации, так и для осуществления непосредственной профессиональной деятельности. Важное значение имеет приобретаемое при этом умение действовать в интересах коллектива, доброжелательное, заинтересованное и терпимое отношение к другим сотрудникам.

Контактная функция. Цель этой функции – установление контакта как состояния обоюдной готовности руководителя и подчинённого к приёму и передаче сообщения и поддержания взаимосвязи в форме взаимоориентированности.

Координационная функция, цель которой – взаимное ориентирование и согласование действий различных исполнителей при организации их совместной деятельности.

Функция понимания, то есть не только адекватное восприятие и понимание смысла сообщения, но и понимание партнёрами друг друга (их намерений, установок, переживаний, состояний и так далее).

Амотивная функция, цель которой – возбуждение в партнере нужных эмоциональных переживаний («обмен эмоциями»), а также изменение с их помощью собственных переживаний и состояний.

Ориентация в этих функциях и умелое пользование ими помогает выявить причины возникающих трудностей при реализации конкретной задачи управленческого общения. Разработка теоретических основ управленческого общения имеет своей целью повышение его эффективности. Поэтому не праздным является вопрос о том, какое управленческое общение мы будем считать эффективным. Иногда эффективность управленческой коммуникации рассматривают с точки зрения достижения целей участниками общения. Но в управленческом общении может быть два и более партнеров, и каждый из них может иметь свою цель, отличную от цели собеседника, а иногда и противоположную. Например, руководитель может ставить своей целью убедить подчинённого в необходимости выполнения какой-либо работы, а подчинённых, в свою очередь, может стремиться отказаться от этого поручения. Цели противоположны и, при отсутствии компромиссного решения, решение для одного из участников будет «неэффективным».

Эффективность управленческого общения нельзя рассматривать в отрыве от управленческой деятельности в целом. Коммуникация является условием и элементом управленческой деятельности, поэтому эффективным следует считать такое управленческое общение, которое обеспечивает достижение целей управленческой деятельности посредством оперативной передачи необходимой информации, оптимального психологического воздействия, взаимопонимания между объектом и субъектом управления и их оптимального взаимодействия.

2.3 Культура речи руководителя как психологический фактор управления
Руководитель в процессе своей деятельности проходит несколько стадий поведения: от самой жёсткой, категоричной, где надо проявлять жёсткость и нежелание идти на компромисс, до самой мягкой, лояльной, где руководитель становится равным собеседником без признаков доминирования.

Культура речи является интегративной характеристикой, включающей три группы параметров:

Форма высказываний;

Речевой этикет.

Оценивая воздействие речи по содержательной стороне, обычно выделяют следующие характеристики: насыщенность речи информацией, логичность, точность, понятность её собеседнику, целесообразность (уместность).

Информативность речи зависит, прежде всего, от новизны и важности или ценности для слушателя сообщаемых фактов. Она существенно повышается в зависимости от способности говорящего к анализу и обобщению, которые особенно важны, так как всегда присутствуют в общении руководителя и подчинённого. Информативность речи существенно зависит от полноты раскрытия основной мысли, её иллюстрации необходимыми фактическими данными, практическими примерами. При этом следует помнить, что информативность снижается при наличии в речи лишней информации, не относящейся к предмету обсуждения.

Во время подготовки к любому виду управленческого общения, например, к беседе, нужно проработать логику передачи информации, обсуждения каждого конкретного вопроса. Основой логичности речи является логичность мышления. Поэтому руководителю необходимо постоянно развивать в себе способность к чёткому мышлению. Целесообразно также обучение основным положениям и законам логики. Логичность речи положительно влияет на способность слушателя воспринимать информацию.

Ни в коем случае руководителю нельзя пользоваться словами, понятиями и терминами, значение которых он не знает точно. Они будут звучать неестественно, а скорее всего, и неуместно, и речь потеряет точный свой смысл и это приведёт к неточному её пониманию подчинённым.

Заключение
Слова “этикет” и “этика” воспринимаются как близкие по значению. И это естественно. К такому восприятию подталкивает не только сходство самих слов, но и теснейшая связь этих понятий. Этикет (фр. “малая этика”) в широком значении – совокупность правил поведения, вежливости, принятых в каком-либо обществе или его части (половозрастной, кастовый, сословный, профессиональный и т.п. этикет).10

В литературе по вопросу соотношения морали и этикета имеются в основном три точки зрения. Одна из них полностью исключает этикет из сферы морали, ограничивая его лишь кодексом правил внешней культуры поведения. Эта точка зрения не признаёт, в конечном счете, моральную основу этих правил, отрицает историческую изменчивость самого содержания понятия “этикет”. Сторонники этого взгляда (например, С. А. Токарев) указывают на разделяющую, сегрегативную функцию этикета и строго его противопоставляют нравственности. Другая точка зрения отождествляет этикет с моралью, не проводя существенного различия между этими понятиями, не видя исторически конкретного содержания самих явлений, то есть в этом случае преобладает тенденция сближения этикета с нравственностью, а иногда и прямого сведения к ней. Согласно третьей точке зрения (при культурологическом подходе), каждое из явлений, то есть и мораль, и этикет, обладает собственной спецификой, самостоятельным назначением, не позволяющим их отождествлять или полностью подчинять этикет морали, но их нельзя также и жёстко противопоставлять друг другу, так как оба они служат удовлетворению одной и той же социальной потребности – регуляции человеческих отношений и оба суть продукты исторического развития этих отношений (Л.Б.Волченко, К.Стошкус). При подобном подходе обнаруживается, что функции этикета меняются. В одних условиях доминируют политические и юридические функции, в других – нравственные, в третьих – религиозные. Нравственный смысл этикета проявляется в том, что с его помощью можно выразить признание самоценной значимости человека, с которым приходится вступать в контакты, выразить уважение к нему. Всё разнообразие этикетных форм имеет одинаковое содержательное наполнение – признание и поддержание значимости (уважение, почитание) человека, с которым завязывается контакт. Таким образом, теряет смысл противопоставление нравственности и сегрегативных функций этикета: признавая значимость каждого человека, мы тем самым признаем и различия этой значимости, зависящие от личных способностей, социальных статусов, пола, возраста.

На мой взгляд управленческая этика руководителя состоит из формы и содержания. Под формой я понимаю деловой этикет, культуру общения с подчиненными, а под содержанием мною понимается этическая (моральная) составляющая руководителя. Этикет не всегда может дать представление об этической стороне руководства. Этикет – маска условной вежливости, поэтому в рамках своей дипломной работы я постаралась в большей степени раскрыть содержательную сторону управленческой этики, а именно ее психологические и нравственные составляющие.

Список литературы

Антикризисное управление / Под ред. Э.М. Короткова. М.: Инфра – М, 2000.

Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: Учебник – М.: Изд. «Дашков и К» 2004.

Блондель Ж. Политическое лидерство. М., 1992.

Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. М., 1991.

Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М., Дело, 1993.

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М., Дело, 1996.

Кузин Ф.А. Культура делового общения. – М.: 1998.

Литвак Б.Г. Управленческие решения. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Из – во Дело, 2003.

Смирнов Э.А. Управленческие решения. М.: Из – во ИНФРА – М, 2001.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: Интео – Синтез, 1995.

Столяренко Л.Д. Психология делового общения и управления. Ростов – на – Дону. Феникс, 2005.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 2003.

Этика: Энциклопедический словарь. Институт философии. Рос. Акад. наук; Под ред. Р. Г. Апресяна и А. А. Гусейнова. ­­- М.: 2001.

Этика руководителя – разновидность профессиональной этики, связанная с непосредственной деятельностью ключевых фигур организации, направленных на определение политики фирмы в целом.

Задача управленческой этики – поддержание эффективных механизмов взаимодействия внутри трудового коллектива и отношения между руководителем и подчиненными.

Стили руководства

В практике используется 4 основных стиля управления:

1.авторитарный –единолично решает вопросы, ориентируется на собственные цели и интересы, практически не совет с коллективо, инициативу подавляет, боится квалифицированных работников, может уволить неугодных, все знает и умеет, держит дистанцию, основной метод стимулирования – наказание, поощрение по праздникам и избранных.

В его основе лежит теория «Х» МакГрегори: человек изначально не любит работать, поэтому его нужно направлять, контролировать, и он сам это понимает.

2.демократический – в его основе лежит теория «Y» МакГрегори: средний человек не имеет отвращения к работе, работа естественна для человека и большинством рассматривается как самореализация и цель жизни. Главный приоритет – соучастие всех в общем деле, позволяет рационально использовать внутренние ресурсы, добиваться решения сложных задач, создать обстановку дружбы, взаимовыручки.

3. либерально-анархический – главный акцент на невмешательстве руководителя в трудовую деятельность подчиненных; главная задача – не допускать серьезных срывов в работе. В руках руководителя сосредоточены административно-хозяйственные вопросы, а коллектив занимается трудовой деятельностью. Характерен для творческих коллективов, где работают высокие профессионалы.

4. проблемно-целевой – авторитарность + известная демократия; управление строится по принципу: есть цель или проблема – решается авторитарным способом; в остальное время – коллектив трудится согласно своим установкам. Эффективен в организациях, которые работают в сфере быстрой отдачи.

Этический кодекс высшего руководства

На протяжении истории не раз вырабатывались моральные кодексы работников управления. Один из первых - «Моральный кодекс работников местного управления» (США, 1924 г), поправки к нему принимались 5 раз.

Современный этический кодекс руководителя включает следующие положения:

личные финансовые средства не должны вступать в противоречие со служебными обязанностями;

ваши финансовые доходы должны соответствовать стандартным доходам представителей вашей профессии;

следование законности (правомерность всех действий);

конфиденциальность деловой информации;

полная «прозрачность» личных финансовых вложений, включая вложения членов семьи.

Принципы и нормы нравственного поведения высшего руководства:

будь экспертом в своем деле;

будь решителен (руководитель не должен принимать множество решений, немного, но самые важные);

будь дипломатом;

вызывай доверие своими нравственными качествами: порядочностью, терпимостью…

будь обязателен: не неси ложных обязательств;

бери в команду самых лучших;

помогай росту своих подчиненных;

умей создавать мотивацию для других;

не будь всезнайкой: умей признавать свои ошибки;

не играй в политику;

не расстреливай гонца с плохими новостями: можно потерять хорошие новости.

Индивидуальный стиль руководства. Деловая этика менеджера

Теория управления выделяет следующие стили управления: авторитарный стиль – идеально-типовую форму единоличного централизованного проявления властной воли формального лидера и демократический стиль (кооперативный, или сопричастный). Ниже представлены разновидности этих стилей:

абсолютно диктаторский – сотрудники вынуждены следовать строгим единоличным приказам под угрозой наказания;

автократический – менеджер имеет обширный аппарат власти;

патриархальный – менеджер пользуется авторитетом “главы семьи”, сотрудники подчиняются на основе неограниченного доверия;

доброжелательный , или благосклонный – авторитет менеджера основан на его личных положительных качествах, в которых уверены сотрудники.

Демократический стиль включает следующие вариации:

коммуникационный – сотрудники могут выражать свое мнение, но должны в конце концов следовать распоряжениям;

консультативный – менеджер принимает решение только после подробной информации и дискуссии; сотрудники выполняют задания, в разработке которых они участвовали, по которым с ними консультировались;

управление с совместным решением – менеджер ставит проблему и ограничения, сотрудники сами принимают решение о мероприятиях; менеджер оставляет за собой право решения;

автономный – менеджер берет на себя роль модератора, сотрудникам предоставлена самостоятельность; контроль и ответственность остаются за менеджером.

Стиль руководства каждого менеджера индивидуален; именно своим стилем руководства каждый менеджер презентует себя окружающим в качестве хорошего или плохого руководителя.

Индивидуальный стиль руководства – способ взаимодействия менеджера с подчиненными в соответствии с его внутренними личностными чертами.

Власть руководителя может быть реализована в различных формах. Наиболее распространены пять форм власти : «кнута и пряника», традиций, лидера, знаний, связей.

Власть «кнута и пряника» заключается в сочетании поощрений и наказаний. Вознаграждение («пряник») за хорошую работу и «правильное поведение» может быть эффективным, если соответствует заслугам и ожиданиям, имеет значимые для поощряемого качества. Наказание («кнут») достигает желанного результата, если учитывает ряд психологических факторов воздействия: неотвратимость справедливость наказания, значимость его для виновного.

Чрезмерная частота использования поощрений и наказаний приводит к тому, что подчиненные перестают обращать на них внимание, их действенность снижается.

Власть традиций – это регулирование поведения общепринятыми традициями и нормами. Она является самой древней формой власти. А менеджер создает и поддерживает полезные традиции в фирме.

Власть лидера строится на харизме, авторитете и личном примере менеджера. Для этого руководителю надо обладать качествами, привлекательными для подчиненных.

Власть знаний – это влияние менеджера, умениям и опыту которого подчиненные доверяют. Менеджер выступает в роли эксперта, инноватора, он «знает, как лучше». Недостаток, который здесь имеет место – сковывание инициативы подчиненных.

Власть связей – это знакомства и контакты менеджера в вышестоящих инстанциях, позволяющие ему решать вопросы и поддерживать свой авторитет среди подчиненных. Менеджер такой формы власти способен добиться решения даже там, где нельзя («в порядке исключения»).

Согласно опроснику английского психолога Г.Айзенка выбор стиля руководства зависит от типа темперамента, направленности и эмоциональности менеджера. В опроснике выделяются четыре основных стиля руководства :

1. Контактный стиль

Стиль близок к демократическому. По типу темперамента соответствует меланхолику, высокой тревожности и направленности «на себя». Основные черты характера носителя такого стиля: нерешительность, тревожность, обидчивость.

Такой стиль предпочитают избирать менеджеры, которые доверяют своим подчиненным и активно контактируют с ними.

Положительные стороны этого стиля – опора на мнение большинства; поиск решений, которые бы всех устроили.

К недостаткам стиля можно отнести медлительность, боязнь риска, стремление «всем угодить».

2. Эмоциональный стиль

Этот стиль соответствует интерактивному. По типу темперамента близок холерику, высокой тревожности и направленности «вовне». Основные черты характера: активность, возбудимость, импульсивность.

Выбирают эмоциональный стиль руководства те менеджеры, которые хотят и умеют включать подчиненных в мир своих замыслов, увлечений, эмоций.

Преимущества эмоционального стиля: быстрота решений и действий; переживание не только менеджера, но и всех сотрудников за общее дело.

3. Лидерский стиль

Соответствует харизматическому стилю. По типу темперамента близок сангвинику, спокойному, направленному «вовне». Основные черты характера: общительность, открытость, беззаботность.

Лидерский стиль руководства используют те, кто умеет убеждать и вести за собой.

К преимуществам лидерского стиля относятся быстрая мобилизация ресурсов и упорство в достижении цели.

Недостатки стиля – игнорирование мнения меньшинства и возможные социальные напряжения (конфликты).

4. Аналитический стиль

Этот стиль близок к гибкому. По типу темперамента соответствует флегматику, спокойному человеку, направленному «вовне». Основные черты характера: рассудительность, осторожность, надежность.

Предпочтение аналитическому стилю руководства отдают менеджеры, способные управлять системно, взвешенно, проявлять высокое внимание как к делу, так и к людям.

Преимуществами стиля считаются взвешенность решений и максимальный учет всех обстоятельств.

Недостатками аналитического стиля являются потери времени и учет второстепенных факторов.

Выбранный стиль руководства может оказаться пограничным, то есть нести в себе черты двух соседних стилей.

Стиль руководства выбирается менеджером в зависимости от его личностных качеств. Однако он обязательно должен корректироваться в зависимости от характера коллектива, условий его работы и жизнедеятельности, динамики обстоятельств.

Выработанный менеджером собственный стиль руководства требует постоянного совершенствования. У каждого из выделенных Г.Айзенком стилей есть свои пути совершенствования , связанные с преодолением недостатков.

Пути совершенствования контактного стиля :

1. Не затягивать решения.

2. Проявлять больше уверенности и уметь настоять на своем.

3. Не бояться различных мнений, стремиться находить в дискуссиях нестандартные решения.

Пути совершенствования эмоционального стиля руководства :

1. Сдерживать «поспешные» решения.

2. Не переходить на личности в оценках мнений и поступков.

3. Проявлять объективность в профессиональных и личных отношениях.

Пути совершенствования лидерского стиля руководства:

1. Учиться умению слушать других.

2. Учитывать мнение меньшинства.

3. Стараться не подавлять, а убеждать оппонентов.

Пути совершенствования аналитического стиля руководства:

1. Учиться отличать главное от второстепенного.

2. Не превращать осторожность в «торможение».

3. Учиться принимать поэтапные (промежуточные) решения.

Корректировка менеджером собственного стиля руководства в зависимости от характера коллектива и ситуации связана с двумя обстоятельствами – уровнем развития коллектива и его экономической эффективностью.

Уровень развития коллектива включает: квалификацию сотрудников; их творческий потенциал; сплоченность персонала; хороший психологический климат в коллективе; соблюдение делового этикета; отсутствие конфликтности.

Экономическая эффективность означает: высокий уровень прибыльности и рентабельности; устойчивое положение фирмы в отрасли; популярность ее продукции на рынке.

Корректировка менеджером собственного стиля руководства включает постоянное внимание к новинкам теории управления и достижениям передовой практики.

Соблюдение деловой этики в коллективе начинается с менеджера. Если он выдержан и корректен в отношениях с подчиненными, его пример распространится и на остальной персонал.

Теория управления в вопросах деловой этики выделяет ряд положений, которые должен учитывать менеджер в своей деятельности. Чтобы он был убежден в своей моральной правоте он должен опираться на два принципа деятельности:

1. Соблюдение юридических и этических норм .

Здесь недопустимы компромиссы – право и этика четко определяют границы допустимого. Слишком вольное их толкование, позволение себе изредка или слегка перейти рубеж чреваты потерями для имиджа.

2. Соответствие управленческих действий интересам фирмы и персонала .

Конечно, на первом плане для менеджера должны быть интересы фирмы. Однако интересы персонала также необходимо учитывать. Хорошо, если достигнута гармония (или хотя бы баланс интересов). Попытка решать интересы фирмы за счет интересов персонала бесперспективна – это приведет к психологическому разладу и экономическому развалу.

Менеджеры несут ответственность за моральный климат в организации. Руководство устанавливает своего рода границы лояльности по отношению к нарушениям, даже если они кажутся для блага фирмы.

Золотое правило этики менеджмента гласит: «Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель». Отношение руководителя к подчиненным определяет характер делового общения, нравственно-психологичесий климат в коллективе.

Практика деловых отношений выработала нравственные нормы и образцы поведения . Ниже рассмотрены пять основных из них.

1. Стремитесь превратить вашу фирму в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами поведения.

2. Приобщайте коллектив к целям фирмы. Сотрудники чувствуют себя комфортно, если они идентифицируют себя с коллективом и фирмой.

3. Задания и поручения давайте подчиненным в этичной форме.

4. Поддерживайте и защищайте своих подчиненных – они ответят вам взаимностью.

5. Критикуйте действия и поступки, а не личность провинившегося. Делайте это в этичной форме. Не судите поверхностно, основательно разбирайтесь во всех обстоятельствах проступка.

Можно выделить следующие этические обязанности менеджера:

1. Менеджер должен быть примером нравственного поведения.

2. Менеджер отвечает за состояние морально-психологического климата в коллективе, соблюдение норм деловой этики.

3. Менеджер ответствен за то, чтобы цели и задачи фирмы был поняты и приняты как коллективом в целом, так и отдельными сотрудниками.

4. Менеджер ответственен за создание обстановки творчества, раскрытие потенциала сотрудников, их профессионального роста.

Постоянное совершенствование менеджером своего индивидуального стиля руководства, выполнение этических обязанностей, соблюдение моральных норм поведения будут активно способствовать формированию его положительного профессионального имиджа. Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Из книги Записки автоматизатора. Профессиональная исповедь автора Орлов Андрей Георгиевич

Из книги Бренд-интегрированный менеджмент автора Тульчинский Григорий Львович

Лидерство и стиль руководства В свете всего изложенного видно, насколько важно для руководителя быть полноценным лидером.Лидерство – это способность влиять на поведение других людей, проявление власти. Это отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Из книги Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие автора Спивак Владимир Александрович

Клинический подход. статус менеджера организации и менеджера по персоналу Кто такой менеджер организации и менеджер (или специалист) по персоналу? Рассмотрим суть этих явлений сквозь призму клинического подхода.Человек – это большая и сложная биосоциальная и

Из книги Инновационный менеджмент: учебное пособие автора Мухамедьяров А. М.

Из книги Майстер, Маккенна. Первый среди равных автора Майстер Дэвид

Используйте индивидуальный подход Разбираетесь ли вы в людях?Невозможно всеми людьми управлять (и воодушевлять их) одним-единственным способом. Руководитель должен научиться обращаться с каждым человеком индивидуально.Давайте рассмотрим, например, концепцию

Из книги Интенсивная подготовка менеджера автора Обозов Николай Н.

5. Стиль руководства группой Стиль руководства зависит от психологических качеств человека, от особенностей задач и групп.Современное понятие «менеджер» отличается от прежнего понимания руководителя тем, что в нем ближе сходятся понятия «лидер» и «руководитель». При

Из книги Менеджмент автора Цветков А. Н.

Вопрос 135 Какой стиль руководства самый эффективный? Ответ Все виды стилей руководства являются теоретическими моделями. На практике в конкретной ситуации один и тот же руководитель может использовать любой из перечисленных стилей

Из книги На пике возможностей. Правила эффективности профессионалов автора Поузен Роберт

Из книги Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности автора Тейт Карсон

Из книги Секреты мотивации продавцов автора Смирнова Вилена

Избранный секрет № 6. Однозначно определяем свой стиль руководства ТеорииСуществует много классификаций и теорий лидерства. Но к счастью опытных руководителей, в реальной жизни очень мало примеров и доказательств, позволяющих действительно понять или предсказать

Из книги Лояльность персонала автора Овчинникова Оксана

5.1. Телосложение определяет стиль руководства Есть мнение, что на стиль руководства и требования к факту лояльности сотрудника влияет даже телосложение начальства. Так ли это на самом деле? Может быть, мы имеем дело с мифом? Давайте разберемся. А сначала – немного

Из книги Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды автора Миллер Дуглас

Из книги Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса автора Олссон Энн-Валери

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

Из книги Меньше дел, больше жизни. Как сделать жизнь проще и освободить время для себя автора Мейсел Ари 1

В данной статье рассматривается зависимость мотивации персонала от этичного поведения руководителя организации. Обоснована необходимость мотивации для управления организацией и прямая зависимость от мотивации производительности и успешности организации. Проанализированы классические теории и подходы к мотивации персонала, выявлены особенности межличностных отношений в коллективе, формирование мотивации персонала и зависимость мотивации от индивидуальных психологических особенностей сотрудников. Рассмотрены основные этапы формирования коллектива с точки зрения развития межличностных отношений и целесообразности применения на определенном этапе определенного стиля руководства. Проанализировано понятие «лидер» и «авторитет». Выявлена зависимость мотивированности персонала от нравственного и этичного поведения руководителя.

теории мотивации

система мотивации

этичное поведение

1. Егоршин А. П. Основы управления человеческими ресурсами: учебник для вузов. – М:. ИНФРА-М, 2006. – С. 33-37.

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Кононов В.Г. Этика деловых отношений: учебник для вузов. -2-е изд. – М:. ИНФРА-М, 2010. – С. 60-74.

3. Семенов A.K., Маслов Е.Л.. Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебник для вузов. – М:. Информация и инновационный центр "Маркетинг", 1999 С. 100-123.

4. Трудовая этика в системе управления персоналом/Психология и бизнес консалтинг групп. Электронная библиотека. [М.], 1992-2014. URL: http:// www.psycho.ru/library/3206 (дата обращения 09.09.2014).

5. Этика влияет на экономику/Психология и бизнес консалтинг групп. Электронная библиотека. [М.], 1992-2014. URL: http://www.psycho.ru/library/1165 (дата обращения 09.09.2014).

В последнее время наблюдается возрастание интереса к этике, как в жизни общества, так и в теории и практике управления. Это можно обосновать тем, что по своей сути этика - это определенные правила выстраивания межличностных отношений, основанные на высших моральных ценностях. То есть правила поведения людей, а организацию многие исследователи рассматривают как живой организм, основу которого составляют люди. В своей повседневной жизни организация сталкивается с этическими проблемами разного характера и разных сфер своей деятельности: от использования служебного транспорта в рабочее время для личных нужд, до оскорбления подчиненных. Если руководство предприятия планирует добиться высоких результатов в деятельности организации, то избежать вопросов в сфере этики ему не удастся.

Когда речь заходит об этике бизнеса, обычно оперируют следующими понятиями:

• Ценности;
• Права и обязанности;
• Правила;
• Взаимоотношения.

Ценности - это наиболее обобщенные оценки, касающиеся основных жизненных целей и фундаментальных принципов, обладающие относительно постоянной привлекательностью для человека (например, благополучие, здоровье, мир и т.д.).

Права и обязанности. Право является таким требованием, которое позволяет личности иметь определенное пространство для действий (например, право на отдых, право на неприкосновенность личности, право на оплату труда и др.).

Права редко бывают абсолютными; совокупность индивидуальных прав часто ограничена правами других людей. Права тесно связаны с обязанностями. Обязанности - это некоторые обязательства, которые берет на себя личность или организация (например, платить налоги, подчиняться закону, определенные должностные обязанности и др.). Для эффективной работы очень важным является выполнение членами организации обязательств, которые они принимают на себя в соответствии с позициями, занимаемыми в организации. С другой стороны, и организация имеет определенные обязательства перед работниками. Эти обязательства зафиксированы как в трудовом законодательстве, так и в контрактах и трудовых соглашениях, заключаемых между администрацией и нанимаемыми работниками.

Моральные нормы - это нравственные требования, выработанные в данной социальной группе. Они охватывают как те нормы поведения, которые выполняются подавляющим большинством людей (например, не красть, не убивать, заботиться о ближнем и т.д.) так и те, которые часто нарушаются, но считаются, тем не менее, обязательными (не обманывать, уважать старших и т.д.). Моральные нормы часто помогают справиться с такими ситуациями, в которых сталкиваются противоположные интересы.

Каждый человек связан с другими людьми целым комплексом взаимоотношений. Этические нормы и ценности пронизывают все формы человеческих взаимоотношений руководителей и подчиненных. Эти взаимоотношения основываются на принятых людьми ценностях и на определенных этических принципах.

Основные составляющие этики бизнеса

Уровни рассмотрения этики бизнеса. Можно выделить три уровня рассмотрения проблемы трудовой этики:

• Общественный уровень;
• Организационный уровень;
• Индивидуальный уровень.

На общественном уровне рассматриваются этические нормы и принципы взаимодействия организации с её социальным окружением (общество в целом, потребители, поставщики), то есть социальная ответственность бизнеса. Общественный уровень рассмотрения предполагает готовность руководства организации ответить на целый ряд вопросов

• Должны ли быть ограничения в рекламе и методах продвижения продуктов?
• Кто несет ответственность за выпуск некачественной продукции, способной нанести вред здоровью потребителей?
• Какими моральными правилами руководствуется работник организации, принимающий решения, способные нанести вред экологии?
• Имеет ли смысл понятие «честная конкуренция»?
• Как следует фирмам вести дела со сторонними организациями (например, с экологическими организациями, с налоговой полицией)?

В действиях, призванных дать ответ на эти вопросы, собственно, и реализуется социальная ответственность бизнеса. При этом важным моментов является тот имидж, который организация приобретает в глазах социального сообщества, в котором протекает его деятельность. Организационный уровень рассматривает этические нормы и правила взаимодействия между организацией и её работниками, которые проявляются в следующих формах:

Обязательства администрации по отношению к персоналу, работающему в организации, те ценности и приоритеты, которые при этом служат основными ориентирами;

Обязательства и ценности, определяющие отношение персонала к организации и руководству.

Индивидуальный уровень - это широкий круг вопросов, затрагивающих моральные аспекты работы конкретных исполнителей и их взаимоотношений с другими работниками в процессе профессиональной деятельности, их ценности и установки, определяющие отношения к работе. Между этими тремя уровнями существуют тесные взаимоотношения. При этом особое искусство состоит в создании механизмов и процедур, увязывающих работу на каждом из этих уровней в единое целое для того, чтобы обеспечить высокий уровень морального климата в организации.

Исследователи проанализировали результаты, которые демонстрировали компании с различными традициями в бизнес-этике: за 11 лет «высокоморальные» (занимающиеся благотворительностью, развивающие корпоративную культуру, основанную на моральных принципах, уделяющие внимание вопросам экологии и т.д.) фирмы повысили свой доход на 682%, а «обычные» - 166%. «Высокоморальные» фирмы увеличили численность своих сотрудников на 282 % (их не столь этичные конкуренты - на 36%), стоимость их акций на бирже выросла на 901% (соответственно - 71%), а чистый доход увеличился на 756% (1%). Таким образом, авторы считают доказанным наличие четкой связи между моралью и бизнесом - чем честнее и порядочнее ведет себя фирма и ее руководители, тем лучшие результаты она демонстрирует. Также следует отметить, что социальный имидж фирмы играет огромное значение для инвесторов. Примерно 60 % американцев владеют акциями и иными ценными бумагами, эмитированными частными компаниями. Примерно 28% из них принимает решение о подобных инвестициях на основе сбора информации об имидже фирмы в глазах общества.

Одним из важнейших аспектов бизнес-этики являются отношения руководства фирмы с ее сотрудниками. Исследования показали, что 26% сотрудников американских компаний считают себя лично заинтересованными в успехах своей компании. 55%-абсолютно индифферентно относятся ко своим работодателям, а 19% свою компанию не любят. Последствия этого следующие: большинство бизнес-структур теряют две трети рабочего времени исключительно из-за неэффективно работающего персонала. В компаниях, где сотрудники заинтересованы в совместном успехе и полностьюдоверяют своим руководителям, подобные потери времени минимальны.В фирмах, где морально-психологический климат оставляет желать лучшего, неэффективность работы максимальна .

1. Анализ подходов к мотивации персонала

Так сложилось, что стереотип восприятия обществом организации состоит из определенного набора характеристик, основой которых является идея о том, что организация позитивная система, которая своей деятельностью приносит пользу обществу. Будь то уплата налогов, создание рабочих мест, развитие инфраструктуры и т.д. Соответственно руководитель воспринимается как лидер, возглавляющий и направляющий эту «позитивную систему». Это восприятие базируется, прежде всего, на авторитете руководителя. В зависимости от того как и в какой степени проявляются стили управления руководителя, строятся его взаимоотношения с подчиненными, его авторитет. Каждый руководитель использует определенные механизмы регулирования-средства и методы, при помощи которых он направляет и координирует поведение работников. Одним из методов такого регулирования помимо нормативных актов правил и процедур является мотивация.

Проблема мотивации стала актуальной в двадцатых годах XX века. Основоположниками теории мотивации были известные родоначальники теории менеджмента: А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Фр. Герцберг. На основе их исследований были разработаны концепции, подходы и модели процессов мотивации, используемые до сих пор. Процесс мотивации сложный процесс, существуют определенные подходы к стимулированию: комплекстность, дифференцированность, гибкость и оперативность .

Под комплексностью понимается совокупность применения материальных и не материальных стимулов, значение которых во многом зависит от подходов к управлению персоналом на предприятии, традиций предприятия и опыта управления.

Дифференцированность означает учет индивидуальных особенностей персонала, разных групп и слоев работников. Индивидуальность должна учитываться не только с позиции того, что у разных социальных слоев работников разные потребности, но с позиции психологических особенностей каждого сотрудника.

Гибкость, так же как и оперативность, подходы, которые учитывают то, что стимулирование должно изменяться в совокупности с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Применительно к персоналу организации методы управления выражаются в способах направления его деятельности на решение стоящих перед ним задач. Обычно управление персоналом осуществляется в рамках следующих методов:

• экономических,
• социально-психологических,
• правовых,
• административных,
• морально-этических

Экономические методы призваны стимулировать деятельность персонала, повышать материальную заинтересованность в эффективности его работы. В этих целях применяются такие приемы и средства, как повышение оплаты труда в зависимости от его качества и сложности, выплата премий работникам, добросовестно и с высокой эффективностью выполняющим свой служебный долг, применение других средств стимулирующего характера, в том числе предоставление работникам различных льгот и преимуществ.

Социально-психологические методы представляют собой способы воздействия на сознание и поведение людей в целях социализации членов общества, формирование у персонала социальной солидарности, творческого отношения к делу, инициативы, создания деловой обстановки в трудовых коллективах. В практике управления используются методы социально-психологического анализа и проектирования развития персонала государственной службы, создания условий для индивидуального развития личности каждого работника, сочетания личных и коллективных интересов при приоритете интересов государства и его органов.

Правовые методы основаны на регулирующей роли норм права, установленных для определенных видов деятельности. Правовые методы включают в себя:

1. императивные (обязательные к исполнению);
2. дипозитивные (предписывающие, что можно делать, а что нельзя);
3. рекомендательные (указывающие, как поступить в соответствии с нормами права в той или иной управленческой, служебной ситуации)
4. поощрительные (одобряющие деятельность служащих, творчески руководствующихся нормами права).

Правовые методы являются важным средством формирования у персонала государственных органов правосознания, правовой ответственности и культуры. Особо важны осознание всеми служащими норм права и повседневное руководство ими в служебной деятельности.

Административные методы - это установление административных норм принятия решений и распоряжений, контроля за их осуществлением работа с кадрами управленческого аппарата (отбор, подбор, ротация, управление карьерой, оценка и др.), привлечение способных работников к принятию управленческих решений, поддержание у персонала государственной и муниципальной службы высокого уровня организованности, порядка и исполнительской дисциплины.

В целях дисциплинирования персонала административные методы нередко претворяются мерами принуждения, в чем-то ущемляющими интересы индивида, требующими от него действий, не всегда отвечающих его личным стремлениям.

Морально-этические методы - это способы нравственного регулирования действий человека во всех сферах жизнедеятельности, в том числе в труде, в отношениях с окружающими, в быту. Реализация морально-этических методов предполагает опору на нравственные ценности членов организации, их соответствие понятиям добра; нравственные нормы, приобретающие характер императива, должествования, предопределяющие поведение человека в различных, в том числе служебных, обстоятельствах; нравственные санкции, связанные с одобрением или осуждением поступков человека в зависимости от того, совпадают или не совпадают они с требованиями морали.

Морально-этические методы формируют у персонала моральное сознание, нравственные убеждения, нацеливают их на частное и добросовестное выполнение служебного долга.

Таким образом создать полноценный стимулирующий механизм довольно сложно. Помимо индивидуальности сотрудников и разности их потребностей существует зависимость мотивации от степени сформированности коллектива. Процесс развития и формирования коллектива происходит в несколько этапов. На первом этапе, когда происходит адаптация сотрудников к новому окружению, люди по сути присматриваются друг к другу, а руководитель в свою очередь изучает своих новых подчиненных. На этом этапе особая роль уделяется контролю за исполнением распоряжений руководителя. В дальнейшем это будет способствовать формированию чувства ответственности, точности и аккуратности в выполнении поставленных перед сотрудником задач. Следует заметить, что на этапе формирования коллектива этические требования предъявляются только со стороны руководителя и лучше всего действуют механизмы материальной мотивации.

На втором этапе формирования коллектива происходит процесс формирования микрогрупп, основу которых составляют личностные характеристики сотрудников. Эти микрогруппы могут по-разному относиться к руководителю и происходящим в организации процессам. Второй этап характерен так же тем, что выделяются инициативные и сознательные сотрудники из которых создается актив. На втором же этапе выявляются пассивные, но добросовестные сотрудники, а так же сотрудники негативно относящиеся к руководителю. Задача руководителя на данном этапе стимулировать добросовестных работников и в то же время жестко контролировать нарушение дисциплины. Одним из инструментов таких действий является выявленный на данном этапе актив из инициативных сотрудников.

Третью стадию развития коллектива можно назвать высшей, на этом этапе члены коллектива начинают предъявлять требования в том числе и этические к себе и к коллегам. То на этом этапе запускается механизм саморегулирования коллектива. На данном этапе рекомендуется применять демократический стиль руководства. На третьей стадии руководитель незаметно регулирует жизнь коллектива социальную и этическую, определяя тем самым пути его развития.

Важным механизмом мотивации является такая обязанность руководителя, как целеполагание. Подчиненный, зная о целях организации, о смысле её существования и миссии отождествляет себя с этими целями, чувствует важность и нужность своей работы для достижения общих целей организации.

2. Этика руководителя

Вне зависимости от степени развитости коллектива, руководитель должен олицетворять идеальные лидерские качества. Лидерские качества - это совокупность формальных и неформальных характеристик личности. Так к формальным качествам относятся: профессионализм, организаторские способности, нововведения в производственном процессе. К неформальным качествам можно отнести: умение работать с людьми, личное влияние руководителя на коллектив. Но этих качеств не достаточно, чтобы руководитель стал личным примером для своих подчиненных. Необходимо также, чтобы подчиненные видели в нем человека высокой культуры, обладающего знаниями не только в областях управления и производства, но и в области этики делового общения.

Руководитель должен обладать определенными психологическими знаниями, обычно включающими в себя навыки межличностными отношениями. Руководитель должен понимать, что разные люди совершенно по-разному могут реагировать на одинаковые воздействия, например на приказы, просьбы, указания. Это происходит, потому что способ воздействия на сотрудников не соответствует их особенностям: личностным характеристикам и мотивации. Соответственно подчиненные выбирают средства защиты от подобного воздействия, которые по их мнению ограждают их от покушений на собственное самоуважение и достоинство. Соответственно руководитель должен знать, что в управленческой деятельности проявляется зависимость восприятия сотрудниками внешних воздействий от их личностных социально психологических особенностей, способностей и мотивации. Так же руководитель должен помнить, что любой человек является частью общества и состоит, таким образом, в системе общественных связей, таким образом являясь его частью и отражением. То есть ни одна оценка руководителем деятельности сотрудника, его личностных качеств и профессионализма не может являться достоверной и окончательной, поскольку сотрудник находится в постоянном развитии. Сотрудник в любой момент времени находится на разных уровнях эмоционального, интеллектуального и мотивационного состояния и развития. Отсюда следует, что ни одна оценка со стороны руководителя результатов деятельности, профессионального поведения и личностных качеств сотрудников не может быть окончательной, поскольку любой человек находится в развитии, меняет проявление своих способностей и свойств. Окончательность и стереотипность оценок руководителя, игнорирующие психологическую неадекватность отображения человека человеком, как правило, ведут к возникновению напряженной социально-психологической атмосферы.

Кроме того, руководителю следует четко помнить, что в процессе управленческой деятельности находит свое проявление закономерность искажения смысла информации. Язык, на котором передается управленческая информация, является естественным языком, понятийный состав которого обладает возможностями различных толкований одного и того же сообщения. При этом люди, участвующие в процессе передачи и обработки информации, могут различаться по интеллекту, физическому и эмоциональному состоянию, что сказывается на понимании тех или иных сообщений. Четкость и однозначность трактовок, необходимые пояснения, передача указаний без посредников, контроль восприятия информации помогут руководителю избежать обострения отношений между участниками информационного процесса.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания. Общечеловеческие нормы и правила поведения, универсальные основы этики и морали действуют и находят свое проявление, как в производственной, так и в бытовой сферах жизни. Однако профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными или сотрудниками.

Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием:

Знание способов профилактики, предупреждения и устранения конфликтов, а также обладание навыками использования указанных способов на практике.

Умение правильно вести деловую беседу. Выполнение руководителем главных требований при ведении деловой беседы с сотрудниками - создание доброжелательной, доверительной обстановки, умение корректно и заинтересованно выслушать собеседника - это прямой путь к его участию в разрешении ситуаций, ведущих к ухудшению социально - психологической обстановки.

Руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных и сотрудников. Критиковать сотрудников- объективная необходимость в работе любого руководителя. Но при этом он должен показывать личный пример корректного, конструктивного отношения к ситуации, не допускать ущемления личного статуса и чувства собственного достоинства критикуемого сотрудника.

От руководителя требуется умение сочетать деловую активность с полноценным отдыхом, искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, снимать психофизическое напряжение, прерывать положительными эмоциями цепь стрессовых состояний. Это поднимает деловой настрой людей, увеличивает их энергию, повышает жизненный тонус и, в конечном счете, помогает преодолевать напряженность во взаимоотношениях.

Вывод

Формирование мотивации персонала процесс постоянный, выражающийся в развитии самоуправления, улучшения морально-психологического климата, деятельности общественных организаций, этических норм поведения. Эти процессы должны учитывать как раз индивидуальность подчиненных. Следует учитывать следующие характеристики состава подчиненных: половозрастной состав, уровень образования и квалификации, так же знания, опыт и темперамент. Все это будет способствовать сознанию здорового морально-психологического климата, выявлению лидеров и формированию авторитета руководителя. Очевидно, что хороший руководитель служит для сотрудников примером высокопрофессионального поведения, плохой, напротив, является наглядным свидетельствам того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель, участвует в управлении социально-психологическим климатом не только своими профессиональными действиями, но и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения, личной харизмой. Таким образом, нормы и принципы поведения руководителя базируются на основных правилах этики делового общения.

Рецензенты:

Бурыхин Б.С., д.э.н., профессор кафедры системного менеджмента и предпринимательства ФГБОУ ВПО Научно Исследовательского Томского государственного университета, г. Томск;

Цытленок В.С., д.э.н., профессор кафедры мировой экономики и налогообложения ФГБОУ ВПО Научно Исследовательского Томского государственного университета, г. Томск.

Библиографическая ссылка

Феденкова А.С. ЭТИКА РУКОВОДИТЕЛЯ КАК МЕХАНИЗМ ВЛИЯНИЯ НА МОТИВАЦИЮ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ // Современные проблемы науки и образования. – 2015. – № 1-1.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19399 (дата обращения: 05.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»